人事評価の要素

人事評価を構成する3つの要素は単体で考えることはできず、相互に関係し合うことで人事評価が成り立っています。

3つの要素についてそれぞれ解説します。

人事評価の基準

人事評価を行う際は、客観性や公平性を担保する必要があるため、明確な評価基準を設ける必要があります。

代表的な基準と評価項目は以下のとおりです。

人事評価と人事考課の違い

人事評価と似た言葉で「人事考課」という言葉もよく使われます。

人事評価と人事考課には、厳密に言うと以下のような違いがあります。

• 人事評価：従業員の業績や成果をもとにした評価
• 人事考課：従業員の能力をもとにした評価

ただし、一般的には同じ意味で用いられていることが多く、両者の意味に大きな違いはないと考えてもよいでしょう。

人材育成

人事評価では、客観的な評価項目や評価基準に基づいて評価することで従業員の能力が可視化されます。

従業員は、企業から求められている能力と現状の到達具合を明確に把握できるため、納得したうえで目標達成に向けて努力できるでしょう。

また、上司が部下のスキルを把握することでスキルに合わせた業務配分ができるようになるなど、マネジメント層の育成にも役立ちます。

人事評価は、従業員一人ひとりの成長を促す重要な役割を担っているのです。

従業員のモチベーションアップ

適切な人事評価が行われ、努力や成果が認められたり処遇に反映されたりすることで、従業員のモチベーションが向上します。

明確な評価基準があることで従業員は自分の評価に納得し、今後の目標達成に向けて具体的な計画を立て、前向きに取り組むことが可能です。

モチベーションが上がり働きがいを感じながら働けることで、生産性やエンゲージメントの向上も期待できるでしょう。

企業理念・経営方針の浸透

人事評価における評価項目や評価基準は企業によって異なりますが、基本的に企業理念や経営方針に基づいて策定されます。

どのような人材が必要なのか、どのような方向を目指しているのかなど企業の人材戦略にそった評価項目・基準を設けることで、従業員に目指すべき姿を理解してもらうことができます。

企業理念や経営方針が従業員に浸透すれば、全員が同じ方向を向き一丸となって企業の成長を目指せるでしょう。

適正な処遇・人員配置の決定

人事評価では、客観的な基準をもとに従業員の能力や成果を評価できるため、明確な根拠をもって従業員の処遇を決定できます。

また、従業員それぞれのスキルや特性を把握できるため、業務への適合性を客観的に判断し、適切な人員配置を行うことも可能です。

客観性・公平性の保たれた評価に基づいて決定されるため、従業員も納得感をもって受け入れられるでしょう。

生産性が向上する

前章で触れたように、人材を育成しモチベーションを上げることが人事評価の目的でもあります。

人材育成の結果として従業員のスキルが上がれば、生産性の向上が期待できるでしょう。また、従業員がモチベーション高く業務に取り組めるようになれば、高いパフォーマンスを発揮できるため生産性が上がります。

このように従業員一人ひとりの生産性が上がることで、社内全体の生産性向上にもつながるのです。

社内のコミュニケーションが活発になる

人事評価において、勤務態度などの側面から適切な評価を行うためには、部下の様子を日ごろからしっかり観察しておく必要があります。観察するなかで自然と会話が増えたり、ちょっとした気づきを伝えたりなど、コミュニケーションも活発になることでしょう。

また、人事評価のプロセスには、目標設定やフィードバックのための面談が存在します。面談の場では上司と部下が互いの本音をじっくり語り合うことで、信頼関係の構築が期待できます。

社内のコミュニケーションが活発になり信頼関係が強まれば、従業員のパフォーマンスアップ、全体の生産性向上にもつながるでしょう。

エンゲージメントが高まる

納得感のある人事評価が行われると、従業員は企業のことを信頼し「この会社に貢献したい」と思うようになるでしょう。

また、前述のように適切な人事評価によってコミュニケーションが円滑になり、そうした環境でモチベーション高く働けている従業員は、エンゲージメントの高い状態となります。

エンゲージメントが高まれば「ずっとこの会社で働きたい」と考える従業員が増え、離職率の低下にもつながるでしょう。

人材とスキルを一元管理できる

定期的に人事評価を行うことで、従業員一人ひとりのスキルや特性を細かく把握できます。

人材とスキルを一元的に管理できるため、採用計画や適材適所の人員配置などに活用できるでしょう。

また、経営戦略に基づいて配置された人的資本の構成内容である「人材ポートフォリオ」の作成にも役立ちます。

人材ポートフォリオとは？重視される理由、作る目的や作り方をわかりやすく解説！

新たな発想が生まれにくくなる

定められた評価項目や評価基準に従って画一的に評価がなされた結果、型にはまった人材や仕事に偏りがちになり、新たな発想が生まれにくくなる可能性があります。

また、評価項目に含まれない部分で成果を出している従業員が正当に評価されず、活躍の機会を奪われてしまう恐れもあるでしょう。

できるだけ広い視野で従業員を評価できるようピアボーナス制度を導入するなど、イノベーションの芽を摘まない環境をつくることが大切です。

工数がかかる

人事評価制度を構築するためには、評価項目や評価基準の設定や運用ルールの決定といった工数がかかり、かなりの手間がかかります。従業員の待遇に関わる重要なものだからこそ慎重に考える必要があり、膨大な時間もかかるでしょう。

制度が整い運用をスタートしてからも、従業員の成果を記録したり評価シートを作成したりとさまざまな業務が求められます。

人事評価にかかる時間や手間を削減するためには、システムの導入や外部委託なども視野に入れて検討するとよいでしょう。

評価範囲外の業務が停滞しやすい

人事評価があると、従業員はどうしても評価項目に影響のある業務を優先して行いがちになります。そのため、評価項目に含まれていない業務や評価に影響しない業務があると、その業務が放置されやすくなってしまいます。

本来必要な業務であるにもかかわらず、評価範囲外であるために停滞してしまうと、企業の利益が下がってしまう恐れもあるでしょう。

こうした事態を招かないよう、定期的に評価項目や評価基準を見直すことが大切です。

評価される側の納得感が得られない

人事評価を行う側も上司という一人の人間であるため、無意識のうちに評価者の主観がまじり、評価にブレが出てしまうケースもあります。そうなると部下は評価に納得できず、企業への信頼を失ってしまうでしょう。

また、日ごろのコミュニケーションが不足している、評価者として適切か疑問があるなど、信頼関係が充分でないことが原因で納得感を得られていない可能性もあります。

マネジメント課題解決のためのプラットフォーム「識学総研」によると、評価される側が納得できない理由として、下記3つの問題を指摘しています。

• 評価項目が多過ぎる
• 曖昧で認識がずれる
• 評価者が複数存在する

これらを解決するためには認識がズレないよう「定量化する」という視点があると、同記事には記載されていますが、なかなか定量的に示しにくい項目もあることでしょう。

評価にブレが出てしまう原因となる人事評価エラーと対策については、次章で詳しく解説します。

参考：識学総研

ハロー効果

ハロー効果とは、被評価者の目立った特徴に引っ張られて他の部分まで誤った評価をしてしまうことです。

【ハロー効果の例】

• 高学歴の従業員を「仕事ができるはず」と判断してしまう
• 過去に大きなミスをしている従業員を「今回もミスがある」と判断してしまう
• 営業の成績がよい従業員を「他のスキルも高い」と判断してしまう

ハロー効果に陥らないようにするためには、被評価者の過去と現在をしっかり区別して捉えること、一つひとつの評価項目を独立させて考えることが重要です。

中心化傾向

中心化傾向とは、評価が中央値に集中してしまうことです。

評価業務に自信を持てなかったり、付けた評価による人間関係への影響を配慮してしまったりなどの理由から、無難な評価をしてしまう場合に起こりやすいエラーです。

【中心化傾向の例】

• 5段階評価において、実績にかかわらず「3」に評価が集中する

中心化傾向に陥らないようにするためには、自分の責務を自覚して評価を遂行する、評価者研修を受講してスキルを高めるなどの対策が有効でしょう。

寛大化傾向

寛大化傾向とは、評価が全体的に甘くなり実態よりもよい評価をしてしまうことです。

被評価者からの反発を恐れたり、部下からよく思われたいという気持ちがあったりすることで陥りやすいエラーです。

【寛大化傾向の例】

• 厳しい評価をして部下から嫌われたら困るので甘めの評価にする
• 部下の評価が下がってしまうとかわいそうなので甘めの評価にする

寛大化傾向を防ぐためには、私情を挟まず実態を正しく評価するとともに、適切な評価こそが部下を成長させると理解することが大切です。

逆算化傾向

逆算化傾向とは、結論となる総合評価を決めたうえで、その結論に到達するよう逆算して各評価項目の評価を調整してしまうことです。

【逆算化傾向の例】

• 企業側の都合で昇格させたいため、昇格条件をクリアするように評価する
• 賞与が減額されない範囲で評価点を調整する

逆算化傾向は評価者が意図的に起こすエラーであるため、まずは評価者自身が「やってはいけない」と自覚することが大切です。また、細部項目の評価と総合評価で評価者を分けたり、評価のプロセスで複数人によるチェックを導入したりと制度を工夫することも検討しましょう。

論理誤差

論理誤差とは、事実を確認せずに評価者の推論で評価してしまうことです。

【論理誤差の例】

• 営業の成績がよい従業員なら「コミュニケーション能力も高いはず」と評価する
• 法学部出身の従業員なら「法令に関する知識レベルが高いはず」と評価する

論理誤差を起こさないためには、自分の憶測で評価をせず、評価項目一つひとつにおける被評価者の実態をありのままに評価することが大切です。

対比誤差

対比誤差とは、評価者自身の能力を基準に、自分と比較して被評価者を評価してしまうことです。

【対比誤差の例】

• 評価者が営業出身である場合、営業の従業員に対しては厳しく評価するが専門外の分野に関しては甘い評価をしてしまう
• 評価者の仕事のスピードが速い場合、普通のスピードである被評価者を「仕事が遅い」と評価してしまう

論理誤差を防ぐためには、自分と比較するのではなく定められた評価基準に従って正しく評価することが大切です。また、評価者自身の得意不得意を分析し、陥りやすい対比誤差を把握しておけば、意識的に回避することも可能でしょう。

期末誤差

期末誤差とは、人事評価を実施する期末近くの出来事が評価に強く反映されてしまうことです。

【期末誤差の例】

• 3月（期末）に営業成績のよかった従業員を高く評価する
• 34〜6月（期首）の成果が評価に反映されない

期末誤差は評価期間が長いほど発生しやすいため、短いスパンで評価を実施し、評価シートや面談記録などを残したうえで総合評価を行うとよいでしょう。

コンピテンシー評価

コンピテンシーとは、高い業績や成果をあげている従業員に共通する行動特性のことです。

コンピテンシー評価では、貢献度の高い従業員の行動を分析しパターン化したものを評価項目として評価を行います。

実際の従業員の行動を抽出して評価項目を設定しているため具体性が高く、より客観的に評価しやすいことが特徴です。

目標管理制度（MBO）

目標管理制度（MBO）とは、企業の方針と従業員自身が目指したい方向性を共有しながら一人ひとりの目標を設定し、成果までのプロセスを管理していく方法です。

従業員が自分で目標達成までを管理していくため、業務効率やモチベーションの向上に効果的です。

目標と成果指標（OKR）

目標と成果指標（OKR）は目標管理手法のひとつです。

目標とその達成度を測る成果指標を設定し、企業として目指すべき目標と従業員個人の目標をリンクさせながら、全員が一丸となって同じベクトルで目標達成に向けて取り組むことを目的としています。

360度評価（多面評価）

360度評価（多面評価）とは、上司だけでなく同僚や部下、他部署の従業員など多様な視点から評価を行う方法のことです。

評価者が充分な評価スキルをもっていない場合もあるため、最終的な人事評価には反映せず、評価を本人にフィードバックして日々の業務に生かすといった使い方が一般的です。

評価者研修・目標設定研修

人事評価では評価者が正当な評価をすることが非常に重要であるため、評価者のスキルを上げるための研修や、適切な目標を設定するための研修を実施すると効果的です。

人事評価の基本的な考え方や評価者に求められる知識を身に付けるだけでなく、評価面談のロールプレイングなどを通して実践力も身に付けるとよいでしょう。

目標設定においては、企業の方針を踏まえて自分自身の立場や役割にふさわしい目標を設定し、部下へと展開するスキルを養成することが大切です。

1on1

1on1とは、上司と部下がマンツーマンで行う形式のミーティングです。

上司が一方的に指示や評価を行うのではなく、問題提起、解決策の決定まで、部下を主体に進めていきます。

部下の発言に上司が耳を傾けてじっくり話し合うことで上司への信頼が高まり、評価への納得度も向上するでしょう。

適切な目標設定をする

目標設定においては、企業の人材戦略に紐づいた目標を定めることが大切です。企業が掲げる目標に合わせて組織の目標を設定し、それを個人レベルに落とし込んで一人ひとりの目標を設定します。

誤った目標設定は、人事評価に納得できなかったり、モチベーションが下がってしまったりする原因となります。

たとえば等級視点では、上の等級に昇格するために現等級の目標を掲げたとしても、それは「できて当然」と捉えられるため、達成してもそれほど評価されないでしょう。

評価者・被評価者ともに人事評価の考え方をしっかり理解し、適切な目標設定をすることが大切です。

具体的かつ公平な評価基準を設定する

人事評価の評価基準は、誰が見てもわかりやすい具体的な基準にする必要があります。

あいまいな評価基準を設けてしまうと、評価者の主観で評価がブレてしまい不公平な評価が行われてしまう恐れがあります。

また、特定の業種や従業員の評価が高くなってしまうなど、偏った評価基準にならないように注意しましょう。

明確かつ公平な評価基準であれば適切な評価が行われやすく、企業への信頼感やモチベーションの向上が期待できます。

自社の課題に合わせて見直しを行う

人事評価制度を構築したら、自社の課題に合わせて定期的に見直しを行うことが重要です。

従業員のモチベーションが低い、離職率が上がってきたなど、企業の課題は常に変化していきます。

自社の抱える課題にタイムリーに対応できるよう、定期的な人事評価制度の見直しを心がけましょう。

外部の力を活用する

人事評価制度を効果的に活用するためには、専門的なノウハウや豊富な経験が求められます。

制度設計には評価項目や評価基準、プロセスの決定、評価者の選定など細かい部分まで綿密に作り込む必要があります。制度の運用にあたっても、正しい評価が行われるよう評価者のスキルアップや制度の定期的な見直しが欠かせません。

自社に充分なノウハウがない場合は、プロのノウハウを活用すれば、時間や手間をかけず効率的に人事評価制度を構築・運用することが可能です。

従業員の待遇やモチベーションに大きく関わる人事評価だからこそ、外部から力を借りることも検討するとよいでしょう。