教育体系構築

経営目的を実現するための人材育施策は、研修メニューや各職場でのOJT担当を決めるといった方法論だけでなく、体系的・戦略的に捉えていかなければなりません。ここでは自社の人材育成施策を「体系」として整備するための手順や進め方についてのポイントをご紹介します。

いま、こんな課題はありませんか?

  • 必要な教育は、都度実施をしているが、体系的な教育制度を構築したい
  • 教育体系の構築や見直しに際して、押さえるべきポイントや視点を知りたい
  • 人材育成方針や期待人材像をベースに、能力開発体系・教育研修体系の設計をおこないたい
  • OJT、Off-JT、自己啓発それぞれの能力開発を効果的に組み合わせていきたい
  • テレワークなどの環境変化により、場所を選ばない学習など進む中における教育体系に見直していきたい

取り巻く環境・変化 教育体系トレンドの変遷

ビジネス環境の変化に伴い、人事制度や教育体系も時代の変遷に伴い大きく見直しがされてきました。以下では1990年代から現在までを大きく3つに分け、それぞれの時代における人事制度や教育施策の変化について紹介します。

●1990年代:バブル崩壊後、人事制度は成果主義に移行し、研修のトレンドも目標管理や評価者研修などに移行しました。また、景気の低迷により教育費用が削減対象となり選択と集中が進んだ時代でもありました。傾向としては、全体の底上げのための教育から、基幹人材を育成するための選抜型ビジネスリーダー研修やグローバル化に対応するための英語教育、異文化を学ぶ研修、海外派遣などが行われるようになりました。

●2000年代:成果主義人事制度が見直され、コンピテンシー評価と業績評価の2軸での評価が増えた結果、コンピテンシーラーニングや、行動による気づきを促すアクションラーニング等が行われるようになりました。同時にキャリア開発支援促進の動きも強まり、個々人の能力開発課題を解決するために選択型研修が増えました。加えて、この頃からeラーニングの普及が進み、学習形態も大きく変化していきました。また、食品偽装などの企業不祥事が相次いだことも影響し、法令順守に関する取り組み強化が進み、コンプライアンス教育や管理職層むけのセクハラ・パワハラ等に関する研修が増えたのも特徴です。

●2010年代:目標達成のための計画作成、実行、結果の評価のサイクルを回し暗黙知を形式知化するアクションラーニングが活発になります。管理職への研修は、新任管理職や管理職候補者に対する教育が充実。職場のOJTの機能不全から、新人・若手の研修も強化されるようになります。また、コーチングや上司部下間での経験学習支援などが注力されるようになります。
このような流れを見ると、教育体系は社会経済情勢の変化にともなう経営戦略や人事制度の変革と密接な関係にあり、それらが変わると、教育体系も変化をしてきたことがうかがえます。また、新型コロナウイルスの感染拡大防止策の取り組みにより、働く場所や時間に大きな変化がもたらされました。その意味では、今後の教育体系構築はこのようなニューノーマル時代に適した学びの要素を加味して、新たな体系構築が求められていくといえます。

ポイント解説 教育体系の構築・見直しのポイント

現在の状況下で教育体系を構築または見直すために必要な視点・ポイントにはどのようなものがあるのでしょうか。
まず、教育体系とは、「社員を対象に実施する教育を体系的、計画的、継続的に進めるための教育研修の全体構造を体系化したもので、階層ごとに実施する教育研修や職種別、課題別に実施する教育研修などを整理し、まとめた「人材の育成体系」を意味しますです。体系は、下図のように「人材育成方針」「期待する人材像」「期待する役割と能力」「教育体系内容」「教育体系図」から構成され、それをベースに詳細設計が組み立てられます。
教育体系を作らずに教育研修を行うと企業や、育成課題やニーズを十分に把握せずに場当たり的に個別・単発的な教育を実施したり、あるいは過去に作成した体系を見直さずに行ったりすることにも繋がりかねません。また実際にそのような企業がも多いのも事実です。が実情です。教育体系がなくても教育は実施できますが、近視眼的で単発的な教育にならないよう、長期的な視点で人材成長支援の計画を立ててもらいたいものです。

また、教育体系を作成するためには、会社の規模や人材育成の状況にもよりますが、半年から1年程度の期間が必要です。策定体制としては、社内にプロジェクトチームや委員会などの形で組織化します。経営トップが責任者となり、人材育成部門が事務局、各部門からもメンバーとして参加させる形が一般的です。また、外部の専門家を加えて指導を受けながら策定・改定作業を行う場合もあります。

教育体系図

ポイント解説 教育体系を見直すタイミング

教育体系は人事制度と同様、経営理念、ビジョン、戦略、事業計画などを踏まえて策定します。したがって、戦略が変われば求められる人材像も変わり、人材育成の内容も連動して見直す必要が出てきます。たとえば、以下の状況が発生したときなどについては、見直しのタイミングといえるでしょう。
①経営者が交代したとき
②経営戦略や事業戦略が変更されたとき(中長期計画が策定されたとき)
③組織体制が大きく変更されたとき
④企業の統廃合や合併など、企業自体の変更が生じたとき
⑤人事考課制度などの人事制度や仕組みを変更したとき
⑥現在の教育体系が策定されてから3年以上経過したとき
ビジネス環境の変化のスピードが速い今日では、一部分でも毎年確認し見直すとよいでしょう

教育体系構築の方向性 教育体系を構築する具体的なステップ

人事・教育担当者は手間を惜しまず、可能な限り教育体系や教育計画を作成して、中長期に計画的な教育を実施していくことが求められます。体系作りの手順としては、大まかに次の4つの手順に沿って作成作業を進めていきます。

(1)現状確認……①環境変化(外部環境・内部環境)から課題を確認する、②経営からの課題を確認する、③人事、組織からの課題を確認するという3つの視点で行います。

(2)教育調査……人材育成の問題点や課題、教育のニーズをつかみ、今後の教育の方向性や育成テーマを把握するための教育調査を行います。

(3)教育体系構想……調査した情報をもとに、教育体系の構想を練ります。このステップでは、教育体系の骨格となる「人材育成方針」や「期待する人材像」「教育体系図」「教育体系内容」の作成を行います。

(4)教育体系詳細設計……教育体系図や教育体系内容に示された個々の研修を実施するためのプログラム設計と、教育計画の作成を行います。

まとめ

人材育成を「体系」としてトータルに捉えると、人材の確保・採用から育成、活用、評価、処遇までのマネジメントを、さまざまな制度や施策と連動できるようになります。つまり、トータルシステムとしての能力開発・教育体系を設計することによって、はじめて経営の期待に応える人材育成が可能となるのです。前述のとおり、ニューノーマル時代への突入で働く場所や時間に変化が生じ始めています。これからの時代においては、ビジネスパーソン1人ひとりが期待される行動(アウトプット)を実現するために、日々のプロセスから学びを深め、自律的に成長していくことが求められます。そのような人材を多く輩出するためにも、教育設計は「もっと主体的・効果的に時間を有効活用すること」をめざしていく必要があります。そのためには、デジタルとアナログ、個人学習と集合学習の効果的な機能融合をおこない、ハイブリッド型の教育設計で学習効果を高めていくことが重要といえます。

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