ワークエンゲージメントの３つの特徴

ワークエンゲージメントを構成する特徴として以下の３つが挙げられます。それぞれの特徴を解説します。

• 活力（Vigor）
  活力は、仕事に対してのエネルギーが高く、心理的な回復力、そして仕事への努力、困難な課題にも積極的に解決に取り組める状態に寄与します。仕事から活力を得て生き生きしており、ストレスを感じることなく仕事を楽しめている状態です。
• 熱意（Dedication）
  熱意とは、仕事にやりがいを感じており、積極的に取り組もうとすることで、新しい商品の開発やサービスなどを生み出したりすることができる状態です。常に仕事に対しての努力を継続することができ、新たな知識をインプットできるようになります。
• 没頭（Absorption）
  没頭は、仕事に取り組んでいる際に幸福感や、時間が早く進むような感覚を得る状態のことを言います。没頭している状態では仕事の効率が上昇し、業務の品質や速度の向上、そして人為的なミスの削減にもつながります。

ワークエンゲージメントと関連する４つの概念

従業員のメンタル面の健康を示す指標は他にもあります。以下の4つの概念が従業員のワークエンゲージメントに密接に関わっているので、それぞれの特徴を解説します。

• ワーカホリズム（ワーカホリック）
  ワーカホリズム（ワーカホリック）とは仕事の活動水準は高い状態を保っているものの、仕事に対して否定的な状態のことです。このワーカホリズムの状態にある人の多くは、「仕事を失うことに対する不安を回避するために仕事をしなければならない」という心理に陥っています。活動水準はプラスですが、仕事に対する（内発的な）動機付けでワークエンゲージメンとの相違点があります。
• リラックス（職務満足感）
  リラックスとは仕事に対してポジティブな感覚が生まれている状態を指します。自分の行った仕事の評価結果から生じるポジティブな心理状態であるため、仕事に対しての内発的な感情は高い状態です。ただ、ワークエンゲージメントが仕事に取り組んでいる時の感情や認知を指すのに対し、リラックス（職務満足感）は仕事そのものに対する感情や認知を示す点が異なっています。
  そのためリラックス状態では仕事の満足感は高いものの、活動水準が低い場合も含む点においてワークエンゲージメントとは異なります。
• バーンアウト
  バーンアウト（燃え尽き症候群）はワークエンゲージメントとは対極に位置している概念です。仕事や会社に対して不満や疲労感から、ネガティブな感情に陥り社会的活動を停止し、意欲を喪失してしまう状態を指します。バーンアウトに陥る要因としては、仕事に献身的に没頭したにもかかわらず、本人が期待した結果が得られなかった場合などが挙げられます。
• ES（従業員満足度）
  ES（従業員満足度）とは、従業員が仕事内容や環境、働きがいや人間関係などの様々な点において満足しているかどうかを表している指標のことを言います。ESは従業員にアンケート調査を行うものであるため、ES向上の結果として組織力が上昇したとしても、事業の成果を創出する施策につながるとは限りません。

その点が、企業の業績向上にもつながるワークエンゲージメントとESの異なる点です。

人的資本経営において注目される「従業員エンゲージメント」

人的資本経営は、人材を資源やコストではなく、価値を生み出す資本として捉え投資の対象としながら経営を行うという考え方です。この人的資本経営に向けた課題と解決策をとりまとめた「人材版伊藤レポート」（経済産業省）のなかには、人的資本経営に必要な要素として「多様な個人が主体的、意欲的に取りくめているかという要素（従業員エンゲージメント）」が記載されています。ここでいう従業員エンゲージメントは、「企業が目指す姿や方向性を、従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識を持っていること」を指し、先述の「組織へのエンゲージメント」と近い意味です。
企業はただ人材を揃えるだけではなく、従業員が主体的に仕事に取り組めるよう、エンゲージメント向上を意識した施策を行うことが一層重要となっています。

離職率の低下

ワークエンゲージメントを高めることで、従業員の離職の意思が低下します。厚生労働省が発行した『労働経済の分析（令和元年版）』において、新入社員の入社3年後の定着率や従業員の離職率は、ワークエンゲージメントスコアと相関関係があることが明らかになっています。そのためワークエンゲージメント向上に取り組むことで、結果として社員が辞めにくくなる分、採用に関してのコストを抑えることができ、中長期的な人材育成施策が実現しやすくなります。

生産性の向上

厚生労働省が発行した『労働経済の分析（令和元年版）』では、「生産性が向上した」と実感している従業員ほど、ワークエンゲージメントスコアが高いことが明らかになっています。
ワークエンゲージメントが高まることで、従業員の仕事に関する学習意欲が高まるため、「最新の技術を取得する」「業務に関連するセミナーに行く」など、目的意識をもった具体的な行動を行うようになります。

そうして学習した知識や経験はより質の高い業務につながり、役割行動やそれ以外の業務にも前向きに取り込むことが判明しています。

コミットメントの向上

ワークエンゲージメントが高まることで、業務だけでなく、同僚や会社組織全体に対してもポジティブな感情が生まれます。ポジティブな感情が生まれることで、従業員同士のコミュニケーションや会社組織への貢献度が向上し、職務への満足度も向上することがわかっています。

CS（顧客満足度）の向上

ワークエンゲージメントの高い姿は、顧客に信頼や安心感を与えます。たとえば営業の場合、自社の製品に対して自信を持ち、やりがいを感じながら働く従業員とネガティブな感情を持って働く従業員では顧客に与える印象も違います。

このようにワークエンゲージメントの高い従業員は、間接的に顧客満足度を高めます。また、商品の開発に関してもワークエンゲージメントが高い従業員のほうが良質な商品が生まれやすいといわれています。

メンタルヘルスの向上

ワークエンゲージメントが高い従業員は、業務に置ける苦痛が少なく私生活でもストレスを感じにくいことがわかっています。そのため、ワークエンゲージメントの向上は、睡眠の質や疲労感など従業員の健康状態の改善にもつながります。近年、従業員のメンタルヘルスチェックを行うことで、メンタルヘルスの問題の早期発見に取り組んでいる企業も増えていますが、ワークエンゲージメント向上施策も合わせて取り組むことで、相乗効果を得ることができるでしょう。

個人の資源

個人の資源とは、心理的なストレスを軽減しモチベーションをアップするための、働く人個人がもつ内的要因を示します。具体的な例を示すと、「自己効力感」「自尊心」「ポジティブ思考」などが個人の資源に当たります。 個人の資源を充実させるためには、従業員が仕事を「やらされている」のではなく「自らやっている」と主体的に捉え直し、やりがいが持てるよう促すことが重要になります。

具体的には、従業員の「仕事の内容や方法」「人間関係」「仕事の捉え方」を変えていくために、マネジャーから部下への仕事の権限移譲を促す、社内公募制を導入し従業員の希望に合ったアサインを行う、やりたい仕事に就くために必要な知識やスキルを学ぶ場を用意する、「ジョブ・クラフティング」の概念について学ぶこと等が挙げられます。

仕事の資源

仕事の資源とは、仕事の効率化を測る、仕事を通じた成長実感を得られるようにするといったことを通じて、仕事へのモチベーションを高めることを指します。具体的には、上司のサポートや、仕事に対する裁量権の付与、適切なフィードバック、ミッションの多様性などが挙げられます。仕事の資源を高めるためには、個人ではなく組織・チームとして能力や経験を最大限に発揮して取り組む「チームビルディング」が重要になってきます。

仕事の資源はワークエンゲージメントと相関関係にあり、仕事の資源を高めていくことで、企業に対しての信頼や仕事への意欲が向上します。

「個人の資源」と「仕事の資源」のどちらも重要

ワークエンゲージメントを高めていくためには、「個人の資源」と「仕事の資源」のどちらも充実していることが重要です。

仕事の資源が充実することで個人の資源が充実する、といった好循環を生み出せるような環境作りに取り組みましょう。「個人の資源」と「仕事の資源」は密接に関係しています。

UWES（Utrecht Work Engagement Scales）

UWESはワークエンゲージメントを測定する方法として利用されます。「活力」「没頭」「熱意」の3つの尺度を17個の質問形式で測定していきます。この方法はワークエンゲージメントの測定方法のなかでも、特に高い安定性から、もっとも利用される機会が多い方法です。

MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）

MBI-GSもワークエンゲージメントを測定するための方法ですが、ワークエンゲージメントと対概念のであるバーンアウトを測定し、バーンアウトに該当する数値が低ければ低いほどワークエンゲージメントが高い、という判断がなされます。MBI-GSは、以下に関する質問事項に対しての結果を元にバーンアウトかどうかを測定していく方法です。

・消耗感（疲労感）　5項目
・冷笑的態度（シニシズム）　5項目
・職務効力感　6項目

OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）

OLBIもMBI-GSと同様、直接ワークエンゲージメントを測定するのではなく、バーンアウトを測定する方法になります。OLBIの質問内容は「疲弊」と「離脱」というネガティブな項目に関して行われ、OLBIの測定結果が低いほどワークエンゲージメントが高いという評価になります。

国民性により異なるワークエンゲージメントの得点

ワークエンゲージメントは世界中で測定されていますが、実は国民性や文化によってかなり異なる特徴があります。そのなかでも日本人のワークエンゲージメントは、海外よりも低く出ることがわかっています。要因としては、日本人の「自己批判バイアス」は強い傾向があり、自分に対して海外よりも厳しく捉えがちだからです。

さらに、周囲との関係のなかで自己を定義する「相互協調的自己」を持つため、周囲に忖度して、自分を「ポジティブに働いている」と見せないようにする力も働いていると考えられています。企業がワークエンゲージメントを高めるための施策を検討するときには、以上のような国民性を考慮する必要があります。