Google社が行った労働改革「プロジェクトアリストテレス」

世界中の企業が心理的安全性に注目したきっかけは、Google社が2012～2015年までの4年間に行った生産性向上のためのプロジェクト「プロジェクトアリストテレス」です。

このプロジェクトの目的は、多角的な分析により生産性を向上させる働き方を明らかにすることでした。

エンジニアや統計、組織心理学、社会学などの専門家を集め、心理的安全性を含む下記の要素が労働生産性を向上させることが突き止められました。

• 心理的安全性
• 相互信頼
• 構造と明確さ
• 仕事の意味
• インパクト

効果的なチームに最も重要な要素が「心理的安全性」

Googleはピープル アナリティクス チームのリサーチにより、心理的安全性を高めると、チームのパフォーマンスと創造性が向上することを突き止めました。

心理的安全性の例を挙げると、チーム内においてミスをしたという理由だけで非難されることはないという状態です。

Googleの調査の結果、心理的安全性の高いチームのメンバーは以下のような特徴があることがわかりました。

• 離職率が低い
• メンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用できる
• 収益性が高い
• マネージャーから評価される機会が2倍多い

この調査により、日本企業においても心理的安全性の重要性が注目されるようになったのです。

以降、企業においても心理的安全性を高めるための取組みが行われるようになりました。

優しく接すれば良いというわけではない

「相手に間違いがあっても指摘しない」「嫌われないために自分の意見を言わない」といったケースは、ぬるま湯組織の典型例です。

単に優しく接することが心理的安全性につながるわけではありません。

心理的安全性のある組織では「間違ったことは間違っている」「相手に否定されても自分の意見を伝えるべき」といった考え方があります。

常に居心地が良いとは限らない

相手を否定すると居心地が悪くなると考えている方もいるでしょう。間違いを指摘することは、少なからず相手を不快にさせてしまう行為です。

ぬるま湯組織では、誰でも否定しない・否定されないので居心地は良いかもしれません。しかし、意見の対立が起きないことは組織成長を阻害する要素です。

心理的安全性のある職場では、従業員一人ひとりが考えを主張できる環境が整っているため、意見の対立が起こることがあります。必ずしも常に居心地が良いとはいえないでしょう。

その中でも、心理的安全性の高い組織では従業員エンゲージメントが高い状態が保たれます。

これは、「意見の対立が起こることでより良いアイデアが生まれる」「主張することでお互いの成長につながる」という考えがあるからです。

集中力アップ・パフォーマンス向上につながる

心理的安全性が高まると、職場の風通しがよくなることで職場の人間関係の改善も期待でき、仕事に集中しやすい環境が維持できます。結果的に、個人やチームのパフォーマンスの向上につながります。

ストレスが減りやりがいが増える

心理的安全性の高い状態では、ストレスが減るなどのメンタルヘルスケア面での効果も期待できます。ストレスが軽減されれば、心に余裕が生まれ、仕事のやりがいを感じやすくなります。

一人ひとりの責任感・関心度がアップする

心理的安全性が高い組織では、自分の意見を素直に発言しやすいため、チームに積極的に関われるようになります。

その結果、「プロジェクトに貢献できている」「さらに効果が出る方法があるのでは？」といった、責任感や関心が生まれます。

失敗へのおそれも軽減されるため、安定した精神状態で働くことができるでしょう。

集団思考に陥るのを防げる

心理的安全性が高い組織では、反対意見も歓迎されます。反対意見を言える環境であれば、自分の意見をしっかり伝えられ、集団思考に陥ることを防げます。

情報交換が増えチームの知識量が増える

心理的安全性の高い職場では、メンバーが発言しやすい環境が形成されるため、チーム内での情報交換が活発化します。

それぞれの得意分野における成功体験・失敗体験をもとに自分の仕事に生かしたり、メンバーの指摘をきっかけに早めに対処したりしやすくなります。

その結果、チーム全体の成果にもつながりやすくなるでしょう。

多様な価値観からイノベーションが生まれやすくなる

心理的安全性が保たれた職場では、多様な価値観からさまざまな意見やアイデアが生まれ、イノベーションが創造されやすくなります。

誰の発言も受け入れられる環境なので、会話も楽しめるでしょう。多様な価値観からさまざまな意見やアイデアが生まれ、イノベーションが創出されやすくなります。

個人やチームのビジョンが明確化する

建設的な議論が可能になるため、個人やチームのビジョンを明確化できます。同じ目標に向かってプロジェクトや業務を進められるため、目標の達成率も高くなります。

一人ひとりの強みが発揮され生産性が向上する

心理的安全性のあるチームでは、メンバー一人ひとりの個性を受け入れることができます。それぞれ強みを業務に発揮しやすく、会社全体の生産性が向上するでしょう。

固定概念にとらわれないアイデアが生まれることもあります。

ミスの報告・共有がスムーズになる

心理的安全性の高いチームでは、ミスの報告をする際の心理的なハードルが低くなります。

ミスや問題が生じたときにもすぐに報告・共有できるため、迅速な対応がしやすくなります。

率直なフィードバックが交わし合える職場になる

心理的安全性が高い職場では、厳しいフィードバックも前向きに受け入れられます。そのため、日頃から率直なフィードバックを交わし合えます。

人材の定着率が上がる

心理的安全性が高い職場では、自身のスキルや能力を積極的に活かせるため、仕事へのやりがいが生まれ、結果的に人材の定着率アップにつながります。

１ 「無知」と思われる不安

上司や同僚に質問や相談をしたいときに感じやすい不安が、「無知」と思われることです。「そんなことも知らないのか」と思われる不安から、質問や相談を躊躇してしまいます。

２ 「無能」と思われる不安

ミスや失敗を報告しなければならないとき、「無能」だと思われる不安に駆られる人も少なくありません。この不安があることでミスがあっても報告をできず、後々大きなトラブルになってしまうこともあります。

３ 「邪魔をしている」と思われる不安

「邪魔をしている」と思われる不安から、意見や提案を控える人も多いです。結果として、チームや組織におけるイノベーションの可能性を狭めてしまいます。

４ 「ネガティブ」と思われる不安

ネガティブと思われる不安には、たとえば「自分の意見を言うことで、人の意見を否定していると思われる」といった不安があります。その結果、自分の意見を言えず本来の自分が出せないため、チーム全体の生産性も上がりにくくなります。

心理的安全性を測る「7つの質問」

心理的安全性を測定する方法として、エイミー・エドモンドソン教授が提唱した以下の7つの質問があります。ネガティブな回答が多ければ、チーム内で信頼関係が築けておらず、上述した4つの不安を抱えている可能性が高いです。

１　チーム内でミスをするとたいていの場合、非難される
２　チーム内では難しい問題や課題を互いに指摘し合える
３　チームメンバーの中に、異質な個性を理由に挙げて他者を拒絶する人がいる
４　チーム内でリスクの高い発言や行動をとっても安全だと感じられる
５　ほかのメンバーに助けを求めることは難しい
６　チーム内の誰もが、他者を意図的に陥れるような行動をしない
７　チームメンバーと働く際、自分のスキルや能力が尊重され、仕事に活かせていると感じられる

心理的安全性を示す「サイン」とは？

同じくエイミー・エドモンドソン教授が提唱したものとして、心理的安全性が高い職場であることを示すサインがあります。

たとえば、心理的安全性が高い職場では、互いを尊敬している、不安なことがあってもメンバー全員で取り組むことができる、ありのままでいられるなど、ポジティブな発言が多い傾向にあります。

また、日頃からミスや失敗について率直な意見交換を行っている、常に笑いやユーモアがあることなども挙げられます。

お互いの存在を承認・尊重する

心理的安全性の高いチームを作るには、相手を尊重しながらも自分の要望や気持ちを伝える必要があります。

特に近年、リーダーである上司に求められているのが対話型マネジメントです。対話型マネジメントでは、仕事の目的を自分の言葉でメンバーに伝えたりメンバーが自律的に業務を行ったりできるように支援をします。

一人の人間として部下と向き合い、対話することで成長を促すことができるでしょう。対話型マネジメントについては、以下の電子ブックをご覧ください。

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相手への感謝・受け入れる姿勢を示す

心理的安全性を高めるためには、仕事の取り組み方やチームへの貢献など、チームメンバーに対し、感謝の気持ちを伝えることも重要です。

部下は「認められている」「貢献できている」「肯定されている」と感じやすくなり、自己開示しやすくなったり、仕事へのモチベーションにつながったります。

感謝の気持ちを伝えるためには、誰が何をしてくれたのか、具体的なエピソードなどを思い出して伝えましょう。言葉にすることで、相手を受け入れる姿勢を示せます。

話しやすい雰囲気を作る

チームリーダーが率先してメンバーが話しやすい雰囲気を作ることも重要です。誰かに相談しやすい雰囲気があれば、コミュニケーションも活発になります。

些細なことからで構いません。例えば、メンバーから相談された際に親身に対応する、相づちを打って興味関心があることを伝えるといったアクションが効果的です。

腹を割って対話できる機会を作る

リーダーとチームメンバーが腹を割って対話するために、職場以外の場所でも交流の機会をもちましょう。

チームメンバー全員に参加を強制する必要はありません。1対1での飲みに誘う、休憩時間に少人数で話すといった方法で、対話をする機会を増やしていきましょう。

交流の機会が増えれば、警戒心をもたれにくくなるので、より本音ベースで対話できるようになります。

発言する機会を均等にもてるようにする

心理的安全性を高めるには、誰もが自由に発言できる環境を整えることも必要です。たとえば、朝礼などで全員が均等に発言できる機会を設けましょう。

愚痴・不満よりもポジティブ・建設的な言葉を意識する

課題や問題が起こった際に、リーダーや上司は愚痴や不満といったネガティブな言葉は控えて、前向きな意見や行動を取るようにしましょう。

リーダーが率先してポジティブ・建設的な言葉を発信すれば、ほかのメンバーもポジティブな思考で意見を述べたり行動したりできるようになります。

立場が上の人こそ弱みを見せる

「失敗は誰にでもある」と伝えるよりも、立場が上の人ほど積極的に自身の失敗談を話し、弱みを見せることで、部下も失敗を恐れずに行動できるようになります。

新人教育やサポートを強化する

新人が業務や環境に慣れるまでには時間が必要です。OJTなどの教育や研修プログラム、メンター制度などを取り入れ、会社全体で新人をサポートしましょう。

コミュニケーションを促す仕組みを作る

心理的安全性を高めるには、多様な価値観を認めることも重要です。場合によっては、コミュニケーションを促し信頼関係を築くための研修なども必要になるでしょう。相手に受け入れられていると実感できてこそ、心理的安全性が高まります。

JMAMでは、基本的なコミュニケーションスキルから部下の育成・組織作りに活用可能なスキルといった、幅広いシーンで求められるコミュニケーション研修を行っています。

部下の育成方法やチーム作りで悩んでいる方は、ぜひ研修の利用をご検討ください。

JMAMのコミュニケーション研修一覧はこちら

評価の仕方を見直す

個人の成果だけを評価に紐づければ、周囲と比較しがちになり、ミスを恐れやすい職場になる場合もあります。長期的な人事施策となりますが、チームやプロジェクトごとで評価をするなどの見直しも心理的安全性を高めることにつながります。

感謝の気持ちを伝え合う組織文化をつくる

感謝の気持ちがあっても実際に伝えなければ、メンバーは会社への貢献を実感できません。とはいえ、口に出して目の前で伝えるのは恥ずかしい方も多くいるでしょう。

感謝の気持ちを伝える方法として有名なのは「サンクスカード」です。感謝の気持ちを紙に書いて送り合う制度を指します。

サンクスカードを送る際は直接渡すだけでなく、メンバーごとにメールボックスを用意して好きなときに送れる仕組みを作っても良いでしょう。

チャットやSNSなどオンライン上でやり取りする方法なら、部署を越えて感謝を伝え合うこともできます。

チーム編成を変更する

上記の取り組みを実践しても改善が見られない場合は、チームメンバーを再編成することも検討しましょう。スムーズなコミュニケーションが行えるチームであることが大切です。

1on1ミーティング

1on1ミーティングとは、1対1で行われる面談のことです。心理的安全性の高い組織づくりには、対話が重要です。1on1ミーティングの活用は、メンバーとの対話に効果的な方法といえるでしょう。
メンバーから率直な意見を聞き、自身の成長やモチベーションの向上につなげることが目的です。Google社では、2週間に1度の頻度で実施されています。

ピアボーナス

ピアボーナスとは、メンバー間で報酬（ポイントなど）を送り合える成果制度のことです。毎月、会社からメンバーにポイントが付与され、会社やチームに貢献した人、成果を出した人に対し、感謝の気持ちとして報酬を送り合います。Google社では現金支給形式になっています。

マネジャーへのフィードバック

評価制度は会社からメンバーへ、上司から部下へというケースが一般的ですが、Google社では半年に1度、メンバーからマネジャーへのフィードバックを匿名で集めています。集計結果はマネジャーへのフィードバックや人事評価の資料として採用されます。

雑談

雑談は、時間のムダのように捉えられがちですが、信頼関係を築くうえで重要な役割があります。たわいのない会話がコミュニケーションを活発化させ、チームワークやパフォーマンスの向上につながります。