リカレント教育

リスキリングと並行して語られることが多いのが「リカレント教育」です。「リカレント（recurrent）」は、「循環する」「繰り返す」といった意味を持ち、それぞれの必要なタイミングで教育を受け、また仕事に戻るといったことを繰り返す仕組みのことです。
業務と並行しながら学ぶリスキリングと違い、一度仕事を離れて大学などの教育機関で学び直すことを指します。また、リカレント教育は個人の学び自体に主眼が置かれている一方、リスキリングは、「企業が戦略的に社員にスキル獲得を促す」という企業視点であり、実践に重きを置いていることも大きな違いです。

アンラーニング

「アンラーニング」は、「学習棄却」とよばれ、既存の仕事の信念やルーティンをいったん棄却し、新しいスタイルを取り入れることです。
ビジネスモデルの変化が激しい時代、従来の方法だけでは太刀打ちできません。持てる知識・スキルのレパートリーのうち有効でなくなったものを捨て、代わりに新しい知識・スキルを取り込むことが重要だとされています。捨てることが主眼のアンラーニングですが、リスキリングは必ずしもそうとはいえません。

岸田総理がリスキリング支援に注力

岸田文雄総理は、2022年10月、リスキリングのための支援制度を総合政策の中に盛り込む考えを表明しました。岸田総理は、「人への投資」と「企業間の労働移動の円滑化」のために、受け入れ企業への支援や、リスキリングから転職までを一気通貫で支援する制度といった施策を新設・拡充したいと考えています。

岸田総理が掲げる「新しい資本主義」実現には、人への投資、すなわちリスキリングが重要であるとの考えを示しており、個人のリスキリング支援に５年で1兆円を投じるとのことから、国内におけるリスキリングはさらに活発化していくと考えられます。企業も、社員のリスキリングを支援することが求められるでしょう。

人材不足に対応できる

三菱総合研究所の推計によると、向こう10年以内に、国内では事務職や生産職に数百万人規模の大幅な余剰が生じる一方、デジタル人材をはじめとした専門・技術職は同程度以上の不足が予測されています。

不足するDX人材を採用といった方法で外部調達しようと思っても、難しい状況となるでしょう。内部人材にリスキリングを行い、必要なスキルを身に着けてもらうことは、企業にとって理に適った選択といえます。

※参考：三菱総合研究所『目指すべきポストコロナ社会への提言』
https://www.mri.co.jp/knowledge/insight/ecooutlook/2020/dia6ou000002ef04-att/nr20201019pec_all.pdf

エンゲージメント向上につながる

企業がリスキリングの推進によって、従業員に学びの機会を提供し、キャリア形成の支援をすることは、従業員エンゲージメントの向上につながります。エンゲージメントが上がれば生産性は向上し、業績にも貢献することになるでしょう。

自律型人材を育成できる

企業がリスキリングを推進することで、従業員のなかにも自分で新しいスキルを獲得しようという風土が生まれます。自発的に考えられる「自律型人材」が増えることで、イノベーティブな組織に変わるきっかけとなるでしょう。

社内の業務に精通した人材に取り組んでもらえる

リスキリングを行った社員は、既存事業に精通しているため、すぐに業務のなかで新しく身に付けたスキルや知識を活かすことができます。同等のスキルや知識を持った外部人材を採用することも方法の１つですが、既存事業の要諦や社内における仕事の進め方等に馴染むまでに時間が掛かります。その点、リスキリングを社内で推進すれば、スムーズに仕事を進めることができるでしょう。

事業戦略に基づいた人材像やスキルを定める

リスキリングはあくまで手段であって、目的ではありません。
経営戦略に連動した人材戦略を固め、その人材戦略を実現していくために必要となる人材像やスキルを明確にしましょう。今後の事業に必要なスキルが現在社内に無い場合は、リスキリングの対象となります。

教育プログラムを決める

リスキリングの学習方法には、研修、オンライン講座や社会人大学、eラーニングなど様々な種類があります。自社内で用意できない場合は、外部人材に講師になってもらう、外部ベンダーの学習コンテンツを入れるといった方法がよいでしょう。

学習方法を幅広く用意しておくことで、学習者は自分に合ったリスキリングの方法を選ぶことができ、学びの促進につながります。

社員に取り組んでもらう

プログラムが用意できたら、実際に社員に取り組んでもらいます。
この時に気を付けたいのが、新しいスキルを身に着けるリスキリングには、社員にとっての負荷となり、多少のストレスがあるということです。強制的に学ばせるのではなく、本人の取り組みたいという意思を尊重しましょう。
1on1などで本人のキャリア観とすり合わせながら学習を進めることが重要です。

また、就業時間外での学習を推進すると社員のやる気を阻害する可能性があるため、就業時間中に学習できる時間を設けるようにしましょう。

リスキリングしたことを実践で活かす

繰り返しですが、リスキリングは手段であって目的ではありません。宝の持ち腐れにならないよう、実践で活用することが重要です。業務中に実践する機会を用意しておきましょう。実践の結果に対しフィードバックの機会も持ち、繰り返しスキルを磨き続けることも行いましょう。

取り組みやすい環境をつくる

リスキリングに取り組みやすい制度や仕組みをつくるには、まずは周囲の理解が必要です。なぜリスキリングが必要なのか、社員にしっかり説明をすることで、対象となる受講者への協力体制がうまれます。
リスキリングに取り組む人へのインセンティブを設ける、業務時間内に学ぶ時間をつくる場合などは、より周囲の理解が必要といえるでしょう。全社一丸となって、必要なスキルを獲得できるような環境整備は必須です。

社員の自発性を尊重する

特にこれまでまったく違う職種についていた人がリスキリングを行う場合、学習に対する負荷やストレスがかかります。本人のスキルを身に着けたいという意思がなければ成功しません。対象者を設定するときは挙手制にするなど、社員の自発性を尊重しキャリアプランとマッチするようにしましょう。

導入の負担が大きい

リスキリングは、ただeラーニングを導入したり研修を行えばいいものではありません。先述のとおり、経営戦略と紐づいた人材やスキルを定義し、そのために適切な教育を行う必要があります。人事部門は経営と連携して施策を考案する必要が出てくるでしょう。

また、リスキリングは就業時間内に行うことが推奨されるため、既存業務にあてていた時間が圧迫されることが考えられます。リスキリングによって、残業が増えてしまうようになれば本末転倒です。導入するうえでは、業務の効率化も検討する等バランスを取る必要があります。

従業員のモチベーション維持が難しい

今まで学んだことのない新しいスキルを習得することは、従業員にとって多少のストレスが掛かります。習得速度も人によって差が出ることが予想されるため、習得が遅れてしまった従業員のモチベーション低下に留意する必要があります。

また、せっかく習得しても、実際の業務で扱う場面が無ければ「新しいスキルを習得しても意味がない」と社員が判断し、全体の指揮が下がりかねません。学びへのモチベーションを維持し、学んだことを事業に活かしていくためにも、ただ学んで終わりではなく事業計画と連動し、実務の場や職務を用意することが重要です。

費用が掛かる

特にいままで導入してこなかったDX等のスキル習得を行う場合、内製でリスキリングを行うことは難しく、外部の専門家に依頼する必要が出てきます。
その際に、必要とする人材要件・スキルに到達するまでにどのくらいの費用が掛かるのか、正しく把握したうえで検討するようにしましょう。

日立製作所

日立制作所は社員にリスキリングを推奨しており、2019年4月に、日立製作所はグループ内の三つの研修機関を統合し、デジタル人材を育成する新会社「日立アカデミー」を設立しました。国内グループ企業の全社員約16万人を対象に、DXの基礎教育を実施しています。

三井住友フィナンシャルグループ

三井住友フィナンシャルグループ（SMBCグループ）は2021年3月から、SMBCグループの全社員5万人を対象としたDX教育を開始し、リスキリングの事例として話題になりました。
「SMBCグループ全従業員向けデジタル変革プログラム」というデジタル研修で、1本約10分間の動画コンテンツを30本以上、約5時間分用意しているとのことです。

富士通

富士通では、パーパス実現のための一つの課題として「社内DX」を定義し、「データドリブン経営強化」「DX人材への進化＆生産性の向上」「全員参加型、エコシステム型のDX推進」に取り組んでいます。
価値創出のためのリスキリングを推進し、マーケット分析や、DX構想策定力、デザイン思考を座学によって学ぶことに加えて、実際のDXプロジェクトに参加する実践的な内容も組み込まれています。

あおぞら銀行

あおぞら銀行は、2021年4月から、グループ会社を含む全行員約2000人に対しDX教育を開始しました。IT（情報技術）に関する国家資格取得も視野に入れたもので、ビジネスストラテジストやデータサイエンティストと位置づける、より高度な人材の育成も行っています。