インタビュー
  • 対象: 管理職
  • テーマ: マネジメント
  • 更新日:

Withコロナ時代のマネジメント(ダイジェスト)【同志社大学 太田肇教授】

Withコロナ時代のマネジメント(ダイジェスト)【同志社大学 太田肇教授】

テレワークの長期化は、単に働く場所が変化するという話にとどまらない。
マネジャーの役割、評価の方法、さらには組織の在り方まで、その影響は多方面に波及する。
働き方の変化がとまることはない時代における、マネジメントと人事の役割とは。
同志社大学政策学部教授の太田肇氏に話を聞いた。

※本記事は、人材開発専門誌『Learning Design』の特集記事より、ダイジェスト版としてお届けします。

[取材・文]=田中 健一朗

職場の“ブラックボックス化”に不安を覚えるマネジャーたち

 先行きの見えないコロナ禍で、導入に拍車がかかるテレワーク。企業のマネジャーは、職場の“ブラックボックス化”という重大な問題に直面している。
 「部下の働く姿が見えなくなったことで、マネジャーたちは不安に陥り、『役割』よりも『行動』を管理しようとする傾向が強まっている」と語るのは、組織論や承認欲求研究の第一人者である、同志社大学政策学部教授の太田肇氏だ。

 「テレワークの導入により、『部下に対して、以前よりも頻繁に報告を求めるようになった』といった事象が増えている背景には、『部下が目の前にいないので、評価がしづらい』ということが“表向きの理由”だと思われますが、実際のところ、多くの上司自身の承認欲求が満たされないことに対する“不安の裏返し”であると言えるでしょう。しかし、本来マネジャーが担うべき役割は仕事(役割)の管理であり、人(行動)の管理は必要な範囲内で行うべきなのです」(太田氏、以下同)

 では、マネジャーやメンバーの承認欲求はどう満たせばいいのか。太田氏は、①「キャリアの承認」、②「日常の承認」、③「“横のつながり”による承認」、④「“ガス抜きの場”を設ける」、⑤「“晴れの舞台”を設ける」といった、5つの新しいパターンを例示してくれた。

 記事の完全版では、「新しい働き方の時代の、新しい承認欲求解消方法」各項目の詳細を、図を用いて解説しています。

プロフィール

●太田 肇(おおた はじめ)氏 同志社大学 政策学部 教授

1954(昭和29)年兵庫県生まれ。同志社大学政策学部教授。神戸大学大学院経営学研究科修了。経済学博士。自称「組織学者」。
主な研究分野は「個人を生かす組織・社会づくり」。
著書に『「超」働き方改革 -四次元の「分ける」戦略- 』(ちくま新書)、『「承認欲求」の呪縛』(新潮新書)など多数。

テレワークと「情意考課」の相性の悪さ

 円滑なテレワークを阻害する要因の根本には、日本企業が重きを置く「情意考課」(勤務態度や姿勢による考課)に問題があると太田氏は指摘する。

 「テレワークと情意考課の相性は極めて悪いといえます。そもそも、部下の働く姿が見えない環境下で、成果ではなく、『態度』や『意欲』、そして、前述の『行動』のような“プロセス重視”の曖昧な評価を行うことに、果たしてどのような意味があるのでしょうか。テレワークがきっかけとなり、日本企業で情意考課を見直す機運が、今後さらに高まってくることでしょう」

日本と欧米では大きく異なる“プロセス”をとらえる視点

 日本の場合、「長時間労働」や「休日出勤」といった“精神面のプロセス”を重視するのに対し、欧米は“成果につながるプロセス”、具体的には、「プロジェクトの進行状況」や「取引や交渉のまとまり具合」を徹底して見ている。太田氏は、こうしたプロセスのとらえ方の違いを“仕事の川”に例える(図1)。

「川下」を評価する欧米企業と、「川上」を評価する日本企業

「役割」明確化と「成果」重視のマネジメントの必要性

 仕事における「役割」が明確にされていないこと、そして「成果主義」に対する誤った認識にも問題があると太田氏は言及する。

 「よく、『欧米の成果主義』とも言われますが、実際のところ、現地のマネジャー以外の非管理職については、“日本人が考える成果主義”は採用されていません。極論すれば、『自身の職務を果たしているか』の1点のみが評価されています。」
 一方、成果を重視したマネジメントを新たに取り入れるため、日本企業でも、テレワークにおける人事評価に対応すべく、評価軸や評価の方法を模索し始めている。

 太田氏が提唱する、マネジャーが評価結果に対する説明責任を果たすための、評価方法とは? 詳細は完全版でご確認ください。

メンバーシップ型→ジョブ型は必ずしも既定路線ではない

 個人の役割や成果への評価を重視するとなれば、仕事に人がはり付く「ジョブ型」への移行が思い浮かぶが、太田氏は疑問を呈する。

 「一部では『メンバーシップ型』から『ジョブ型』への移行があたかも“既定路線”のように語られていますが、話はそう単純なものではありません。まず、雇用の流動性が低い労働市場をもち、正規雇用の労働者に対して手厚い保護を与える労働法制下にある日本において、ジョブ型を根づかせることは極めて難しいといえます。また、コロナ禍のような、テールリスクの影響による混乱期のなか、あえてジョブ型へ移行することに、果たしてどれだけのメリットがあるのかも、よく考えなくてはなりません。変化の激しい時代に、あらかじめ仕事を限定して労働契約を結ぶということですから、柔軟性に欠ける側面をもった制度であるという認識も必要でしょう」

Withコロナを機に変化する「働き方」と「評価方法」

 太田氏は、安易なジョブ型への移行ではなく、従来のメンバーシップ型でもない、日本の現状を踏まえた独自の働き方や評価方法をつくり上げることの重要性について、「働き方」「評価方法」から説明する。

働き方

 「知識社会における新たな働き方のスタイルとして注目したいのが、『集合知』を用いながらプロジェクト単位で動く『プロ集団』や『企業内フリーランス』です。今後、“半自営業”のようなかたちで仕事のキャリアを形成し、専門化していく働き方がさらに増えることで、雇用流動性も高まっていくでしょう」

評価方法

 評価方法も、今後は「育成目的」に特化したものへとシフトしていくという。
 「無論、そのためには、従来の『処遇目的』の評価とは切り離さなくてはなりません。日本の場合、これらを切り離さずに混在させたことが問題でした。また、育成目的や個人のモチベーションアップのためであれば、評価のなかに情意考課を残す余地はあります」

こうした働き方や評価の方法が変化した場合、将来的にマネジメントの在り方はどのように変化していくのだろうか。太田氏の語る、変化していく管理職の役割についての詳細は、完全版をご確認ください。

“真のエンゲージメント”へ向けた転換が鍵

 最後に太田氏は、働き方の変化が大きい時代の人事部門や理念の在り方について、大胆な持論を語る。

 「私は主に2つのことに違和感をもっています。『組織の論理』と『企業理念』」です。まず、日本企業の人事部門は、『組織の論理』からの脱却が必要だと思います。“従順である”“空気が読める”など、組織への“馴染みやすさ”ばかりを重視していては、新卒や若い中途採用者は萎縮してしまいます。しかし、Afterコロナでテレワークが日常化すれば、仕事での成果を重視する『仕事の論理』への転換が求められます。
 さらに、果たして『企業理念』は本当に必要なのか。特に、組織の論理を押し付ける理念に存在意義があるのかどうか。ビジネスパーソンは個々の人生観や仕事観をもっているものです。それが企業の理念と大きく違ってしまっては、“建前”と“本音”が乖離してしまいます。どれだけ理念に“個人”への視点や“普遍性”が込められているかが重要です。
 欧米の大企業では、『個人の尊重』を企業理念のなかではっきりと掲げていることからも、日本企業との違いは明白です。より個人を尊重した組織へと転換するためには、『企業と個人の真のエンゲージメントとは何か』を最重要課題とした組織変革を行うことに尽きるのではないでしょうか」

 「企業と個人の真のエンゲージメント」こそ、Afterコロナにおけるマネジメントの重要な鍵であることを、太田氏は最後に示唆してくれた。

まとめ

 本記事の完全版では他にも、詳細の解説が2000字以上掲載されています。
 無料会員登録で本記事完全版のほか、人材開発専門誌『Learning Design』・『月刊人材教育』の過去10年以上のアーカイブがお読みいただけます。ぜひこの機会にご一読ください。

JMAM HRM事業 編集部

文責:JMAM HRM事業 編集部
人事・人材教育に関する情報はもちろん、すべてのビジネスパーソンに向けたお役立ちコラムを発信しています。

関連商品・サービス

あわせて読みたい

J.H.倶楽部・会員限定コンテンツ

人事のプロになりたい方必見「J.H.倶楽部」

多様化・複雑化の一途をたどる人材育成や組織開発領域。
情報・交流・相談の「場」を通じて、未来の在り方をともに考え、課題を解決していきたいとの思いから2018年に発足しました。
専門誌『Learning Design』や、会員限定セミナーなど実践に役立つ各種サービスをご提供しています。

  • 人材開発専門誌『Learning Design』の最新号からバックナンバーまで読み放題!
  • 会員限定セミナー&会員交流会を開催!
  • 調査報告書のダウンロード
  • 記事会員制度開始!登録3分ですぐに記事が閲覧できます