アセスメント6つの疑問

Q1アセスメントを活用すると、どんな利点があるのですか？

A1客観的に人材の資質や能力を把握し、それらのデータを能力開発や人材活用に役立てることができます。

アセスメント活用のメリットは、客観的に人材の資質や能力を把握できる点にあります。たとえば新入社員採用であれば、自社が必要とする能力要件を検査項目の点から明らかにしていれば、応募者がどの程度要件を満たしているかを数値で表すことができます。
資質や能力を客観的に把握できれば、伸ばすべきところがわかり、具体的に育成計画を立てることができます。たとえば近年「部下を育てられないマネジャーが多い」という声がよく聞かれますが、マネジャーがアセスメントの力を借りて、部下にどのような能力が足りないのか、どうすればそのような能力を伸ばせるかを発見することもできる、ということです。
また、既成のアセスメントツールは、多数の企業で実施されているため、比較の標準となるデータが蓄積されています。標準データの平均値や標準偏差や偏差値（標準得点）を活用すれば、自社の人材のレベルを全国平均や産業平均と比較・分析することもできます。
さらに本格的に人材データを蓄積すれば、人材活用（タレントマネジメント）を戦略的に行っていく際の基礎データとなるでしょう。

Q2人事考課とアセスメントの違いは何でしょうか？

A2人事考課＝上司による主観的な評価
アセスメント＝数値による客観的な評価

人事考課では、主に上司が部下の日々の仕事で見えてきたこれまでの業績や能力を評価します。対するアセスメントは、顕在化した能力にとどまらず潜在能力も含め、総合的にチェックして評価するものです。
上司が見る部下の能力は、いわば“氷山の一角”。その水面下には、さらに多くの能力が隠されている可能性があります。アセスメントでは、将来必要な能力や潜在能力も含めた資質の評価・把握が可能です。適性検査、性格テスト、能力検査などの方法も、アセスメントの１つとして有効です。

Q3アセスメントにはどんな種類のものがありますか？

A3アセスメントには主に5種類、①知能検査 ②性格検査 ③面接 ④アセスメントセンター方式 ⑤多面評価（360度診断）があります。

①知能検査
個人が持つ能力のうち、知的能力を測定する検査法。次の４つを主に測ることができます。

言語 能力	指示された内容や新しい概念を言語で理解できる能力。言葉を流暢に扱うこと。文書・口頭コミュニケーションの基本です。
数理 能力	数値を正しく理解し、計算・分析する能力。金額や数量を扱う仕事には欠かせません。
空間知覚 能力	図形・図画・記号などを正確に知覚し、位置関係を理解する能力。設計や製造や建設の仕事に必要です。
記憶力	指示、手続き、数量、モノの配置などの情報を記憶する能力。幅広く重宝される能力です。

②性格検査
個人の性格や行動傾向について測定し、仕事の進め方、対人関係、責任感、意欲などの側面や、特定の職務に対する適性を診断、分類します。

質問 紙法	質問の回答を自己記入していくもの。
作業 検査法	指示に従って連続加算作業などの特定の作業を行い、反応結果を専門家が分析するもの。 ex.クレペリン検査
投影法	曖昧な図形や人物の行為や感情を表す絵、未完成の文章などを被験者に見せ、それに対する反応から性格特性や深層心理を専門家が分析するもの。 ex.ロールシャッハテスト

③面接
新卒採用や中途採用、管理者選抜、人事考課、研修、育成のあらゆる場面で行われています。
アセスメントの中で最も重要で、頻繁に行われる技法で、面接官との対話を通じて資質・特性が評価されます。

④アセスメントセンター方式
状況課題演習（ケーススタディ）など、職務状況をシミュレーションした演習を評価対象者が受け、演習で現れた行動を専門の評価者（アセッサー）が評価する方法。
複数の評価要件（ディメンション）をもとに個人別に評価し、対象者の職務遂行能力や管理者能力を判定。演習には、グループディスカッション、企画立案とプレゼンテーション、時間内に多くの決裁業務を行うインバスケット課題などが用いられます。

⑤多面評価（３６０度診断）
社員個人について、上司、先輩、部下、同僚、時には顧客などから得た評価と自己評価を比較。
それによって、自己の強みと育成課題を認識し、具体的な行動計画を策定・実行することで自己成長を図ります。

Q4どんな場面で効果的に活用できますか？

A4新人採用、管理職候補の選抜、キャリアの節目研修などで活用されやすい種類があります。

アセスメントツールの主な活用場面は、新人採用、昇進・昇格、能力開発の３つです。

・新人採用
知能検査や性格検査がよく用いられます。また、自社に合う人物かどうかが、面接を通してじっくり把握されます。
５～６人を１組にしてグループディスカッションを行い、その様子を観察してリーダーシップやプレゼンテーション能力、感受性、判断力などを判定する方法も利用されます。

・管理職候補の選抜
アセスメントセンター方式がよく用いられます。対象者に実際の業務をシミュレーションさせて、昇進・昇格後に期待する役割を遂行できるか把握します。対象者本人に結果をフィードバックすることで、成長課題に気づかせることも可能。公平性と納得性の高い評価になるかどうかは、専門の評価者（アセッサー）の手腕に左右されます。

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・キャリアの節目研修
多面評価がよく活用されます。多面評価は、結果のレポートを本人が読むだけでなく、上司などがフィードバックを行うことが大切です。この他、コミュニケーション活性化や部下育成強化といった各組織の課題に応じた性格検査を選定し、研修などの教育を通してフィードバックすることで、今後の能力開発の指針を得ることができます。

アセスメントツールの主な活用場面・目的・手法

活用場面	アセスメントの目的と求められる条件	アセスメント手法
		知能検査	アセスメント センター方式	性格検査	多面評価	面接
新人採用	自社で活躍できる人材を予測する 応募している職種を遂行できる（もしくは、巨いくすることで期待できるレベルに成長できる）スキルや能力を有しているかを把握できる 自社に合う人材像かを把握できる	◎	×	○	×	○
昇進昇格	昇進昇格後、期待される役割を遂行できる人材かを予測する 昇進昇格後の仕事ぶりを予測できる 本人の納得性が高い など	△	◎	△	△	○
能力開発	能力開発やキャリア開発のための指針を得る 強み、弱みや周囲の期待などが期待できる 開発・育成の方向性が示される	×	○	○	◎	△

活用 場面	アセスメントの 目的と 求められる条件
新人 採用	自社で活躍できる人材を予測する 応募している職種を遂行できる（もしくは、巨いくすることで期待できるレベルに成長できる）スキルや能力を有しているかを把握できる 自社に合う人材像かを把握できる
昇進 昇格	昇進昇格後、期待される役割を遂行できる人材かを予測する 昇進昇格後の仕事ぶりを予測できる 本人の納得性が高い など
能力 開発	能力開発やキャリア開発のための指針を得る 強み、弱みや周囲の期待などが期待できる 開発・育成の方向性が示される

活用 場面	アセスメント手法
	知能検査	アセスメントセンター方式	性格検査	多面評価	面接
新人 採用	◎	×	○	×	○
昇進 昇格	△	◎	△	△	○
能力 開発	×	○	○	◎	△

Q5アセスメントを効果的に活用するためのポイントとは？

A5アセスメント導入担当者がツールの特徴をきちんと理解することが大切です。

アセスメントを導入する際に、各階層で自社が求める人材像や能力要件をはっきりさせ、求められる能力や資質が本当にアセスメントで評価できるのかを見極めることが重要なポイントです。アセスメントは万能ではなく、評価できるものと評価できないものがあります。したがって、アセスメントの導入実施担当者がしっかり勉強し、ツールの特徴をきちんと把握することが大切です。担当者に専門知識が欠けていると、データが独り歩きをして、思わぬ結果を引き出してしまうこともあります。

Q6アセスメント導入の際に心がけるべきことは何でしょうか？

A6①本人が目的を理解し、納得したうえで受検できるようにすること
②本人の気づきを起点に能力開発を支援すること

最も重要なのは、アセスメントを受ける本人が目的を理解し、納得したうえで進めることです。本人が自分の職務遂行能力を高めていく意欲を持ち、ＯＪＴや自己啓発を通じてその方向性に沿った能力を開発していくことが、実際の業績や成果につながるのだというメッセージを、日頃から繰り返し繰り返し投げかけることが必要でしょう。 アセスメントの目的は、社員の個性や特性を失わせたり、ある傾向へと強制するものではなく、また点数をつけたり修正したりすることでもありません。本当の目的は、能力開発や動機づけ。個性はそのままに、会社が期待する役割に照らしてみて、能力の発揮度に問題があるとしたら、そのことを本人に気づかせる。自ら納得したうえで能力開発の行動計画を立て、実行し、支援することなのです。そのためには、管理者はマネジメント能力や部下育成能力を高めておくとともに、データのフィードバックによる能力開発に心がける必要があります。