導入事例

対話とコミュニケーションの強化で自律的な人材の育成をめざす

「チームワーキング研修」概要
管理職を対象に、変化の激しい現代の経営環境に即した「チームを動かすスキル」を習得することをねらいとした研修。半日×1カ月に1回ペースで計3回、オンラインにて双方向形式。チームを動かす「3つの視点」と「3つの行動原理」を実践的に学ぶ。予習・学習・実践・復習の学習サイクルを回し、学習内容がしっかりと実践につながる設計で、事前事後のデータ収集により「職場チームの改善度」の確認も可能。人材開発・組織開発専門家の中原淳教授・田中聡助教（立教大学経営学部）との共同開発。

高い生産性を実現する鍵を握る「自律型人材」

－まず採用や人材開発の企画・実施に携わられている辻本様にお伺いいたします。「チームワーキング研修」を導入いただいた背景を教えてください。
辻本氏：
弊社では、シューズのデザイナー、設計スタッフ、海外の生産委託工場で製造し生産管理や品質管理をするスタッフ、そして販売スタッフというように、シューズの製造から販売までに携わる様々な職種のスタッフが働いています。こうしたワークフローを約240名で対応するため、業務の効率化と、部門連携による生産性向上が常に求められています。

そのために欠かせないのが、「自律型人材の育成」、そして「健全な議論をとおしてイノベーションを創出し成果を上げる組織づくり」です。IT、DX推進の加速や、メーカー目線でいえばCSRやサステナビリティの観点も重要になったりと、社内外のビジネス環境の変化から、多様な人材が協業して、新しい分野や課題に次々と対応しながら成果を上げていく必要性が増しています。方針を遵守して、ミスなく業務を進めること以上に、一人ひとりの従業員が「自分だったらどうするか・どう考えるのか」を、しっかり言語化し、仕事を進めていく力をつける必要があります。

あわせて組織構造・マネジメントスタイルも、トップダウン型から、権限移譲や対話型へシフトすることが求められます。目標をしっかりと握り続けながら、「対話」や「フィードバック」をキーワードとしたチームづくりや人材育成を行うことが鍵となります。そうした中で、管理職対象の研修施策の１つとして、フィードバックの重要性や全員リーダー視点などを教える「チームワーキング研修」に注目しました。

管理職の「心配」を「信頼」に変える

－矢野様は事務局側のお立場ですが、部下を持つ管理職として研修を受講もされました。ご自身や、今回の受講者である管理職の方々は、どのような課題を感じていらしたのでしょうか。
矢野氏：
参加した管理職それぞれで課題は異なりますが、全般的に言えるのは、コロナ禍中、管理職がメンバーを「信頼」しきれず「心配」してしまう現状があった、ということです。対面で仕事をしていたときは特に意識しなかったことが、テレワークになって心配や不安となって表われているのです。
管理職がメンバーを信頼できるようになるためには、既にありましたとおり、メンバーそれぞれが自律して判断し行動できるようになるとともに、管理職のマネジメントのあり方も変えていく必要があります。「仕事中の行動が見えていないので、評価に説得力がなくなっている」という参加者もいました。この研修を通して、どう目標を設定し、常に意識してもらうのか、最終的にどのように納得感のあるフィードバックができるか、ヒントを得たいと感じて参加してくれたのだと思います。

－テレワークになったことも、少なからず影響しているのですね。
矢野氏：
対面であればメンバーと気軽に話せますし、実際にそのメンバーの行動が目標に向かっているかどうかも見えやすいものです。しかし、仕事が職場に集まらずに進めるスタイルになると、そうはいきません。ですから、心配して細かく管理するのではなく、適切なコミュニケーションをとって、目標や解決すべき課題の定義を、メンバーときちんとすり合わせ続ける必要があります。

職場チームの改善度が全て向上

－本研修では、事前事後の「職場チームの改善度」も測ります。「Goal Holding（目標を握り続ける）」「Task Working（動きながら課題を探し続ける）」「Feedbacking（相互にフィードバックし続ける）」という3つの行動原理に沿った指標がありますが、貴社では全てにおいて向上。なかでもGoal Holdingの「常にグループの目標に立ち返るようにしている」というスコアが向上しました（図表赤枠部分）。

矢野氏：
弊社では年初に目標設定をして1年後にその期間の評価を決定しますが、初期の段階でボタンを掛け違えていると少しずつズレが発生して、半期を過ぎた頃には目標と活動がかなり離れてしまうこともあります。ですから「Goal Holding（目標を握り続けること）」の行動原理は特に重要で、しっかりマスターすれば、このズレを修正できるのではないかと感じました。

辻本氏：
なお、この「ゴール」（目標）はMBOでいう数値目標では必ずしもなく、チームや職場をどうしていくのか、という面でのゴールと捉え、丁寧に説明を行う必要があります。

－研修の間に職場実践を行うインターバル期間がありますが、この設計についてはどう思われますか。
辻本氏：
事務局として、1カ月間のインターバル期間はとても適切だと考えています。学習内容をインターバル期間中に実践して、その結果をまた研修で答え合わせできるので、効果測定がしやすかったと思います。

矢野氏：
受講者としては、インターバル期間に課された課題に取り組み、その効果などについて次の職場実践時にメンバーと話し合いができてよかったです。

－受講後、職場やご自身にはどんな変化がありましたか。
矢野氏：
毎月１回、目標の軌道修正が必要かということや、それぞれの課題について意見交換するようにしたところ、職場のコミュニケーションが深まりました。新しい課題に気づいたり、課題に対するアプローチについて、自分だけでは思いつかないような発想をメンバーからもらうこともできました。私が管轄するメンバーは、人事や総務など分野がバラバラなのですが、人事の課題についての話し合いを総務の方が見て、総務の側からのフォローの提案が出たり、そのまた逆で人事の側からも……という、うれしい連携が出てきました。

また職場実践期間中に、動画を使って職場で「チームワーキング」のポイントを共有するのですが、これがとても良かったです。職場で実践したいことをよくわかってもらえたと思いますし、私の場合、メンバーがマネジャーのため、マネジャーがさらに職場でメンバーとのコミュニケーションに活かせるように共有することもできました。

他の受講者の感想には、「メンバーに問題があるのではなく、自分自身やコミュニケーションのあり方に問題がないかを考えるいい機会になった」という声があり、非常に共感しました。

今後も「対話」や「チームワーキング」をキーワードに

－最後に、今後の施策の展望についてお聞かせください。
辻本氏：
今回、定量的なスコア向上が見られましたが、実務にしっかり活かしていくために、管理職への教育は継続して行っていく必要があります。しかし、弊社の管理職にはプレイングマネジャーもおり、管理職の側にも支援が必要です。ですから、メンバーが自律をし、「全員リーダー視点」で動いてくれるような取り組みをしていくことが大事ですし、発展的な内容にしながらも、キーワードは引き続き「チームワーキング」や「対話」であると考えています。

－本日は誠にありがとうございました。

▼「チームワーキング研修」ご紹介ページ
https://www.jmam.co.jp/hrm/training/special/teamworking/


※本事例の社名や内容等は、すべて取材当時のものです。