導入事例

常にイノベーションを追求

「当社の歴史は、革新的な技術開発に対する挑戦の連続と言えます。例えば単能機からシステム機へ進化した窓口用入出金機やオープン出納システムなどを開発、さらに流通業界では新人でもレジ担当を可能としたつり銭機を提供してきました」と、人事部長の八津谷吉博氏はこれまでの歩みを振り返る。
常に新たな技術を開発することで、他社の追随を許さず、業界内でも際立ったポジションをグローリーは確立している。とはいえ、現状に決して安住することなく、次のイノベーションを追い求める。そのカギとなるのは人材だ。だから人を育てるための投資は惜しまない。
「イノベーションを起こせる人材に不可欠なものは“チャレンジスピリッツ”でしょう。これほどまでに変化が速く激しい状況では、潮目が変わるのを待ってから対応するのではなく、自ら変化を引き起こす気概が必要です」と説明する大河原勲氏に、山本正昭氏は「社長の口ぐせも『どんな環境でも信念を持って、ひたむきに取り組み挑戦できる人材がほしい』ですから」と付け加える。
昨今、同社の主要顧客である金融機関と流通業界では、店舗統廃合の動きが加速している。国内では市場は飽和状態に近づいている。売り上げを伸ばすには、国内に向けては高付加価値製品の開発と海外でのさらなるシェアアップが求められる。いずれにおいても、イノベーティブな人材が必要なことは明らかである。

“多様性”で気づきを与える

イノベーションを引き起こすには何が必要か。要件はいくつもあるが、グローリーでは「気づき」と「自律」を重視し、そのための仕組みを整えている。
「当社では研究開発、生産技術、営業、フィールドエンジニア、インストラクターなどの職種に高卒から大学院卒まで幅広く受け入れています。この多様性が、気づきをもたらすきっかけのひとつとなります」（八津谷氏）

■多様な人を混ぜた“４年目研修”
例えばフィールドエンジニアとして採用された高卒と、研究職に就く大学院卒が同じ年に入社し、４年後に研修で顔を合わせるとどうなるか。入社時点では６歳も年上だった院卒組が、高卒組の成長ぶりに激しくショックを受けることになる。入社直後から毎日顧客と直接接してきたフィールドエンジニアは、伸び盛りの年代であることも相まって一気に成長する。これに対して、社内で研究、開発に没頭していることが多い院卒組は、お客様と直接接する機会が少なく、外からの刺激を受けることが乏しいからだ。
しかし、刺激を受けると意識が変わる。４年目研修が終わると、今度は院卒組が大きく変わるという。

■異職種混合研修
気づきを促す工夫は他にもある。「異職種混合による研修」だ。
「集合研修を行う際には、１グループに可能な限り多様な職種メンバーを入れるようにしています。幸い、当社にはさまざまな職種があり、近年はグループ各社も交えて研修を行っているので、職種のバラエティはさらに広がっています。勤務地も全国に散らばっていますから、１つのチームを、例えば東北地区の営業、姫路の開発、沖縄のメンテナンス担当というように構成します。経験も、ものの見方も考え方も違うメンバーと接することで、お互いに刺激を受けて気づきが生まれるようです」（山本氏）

■異職種体験
加えて、開発部の若手を対象に、社内の別のセクションに一定期間派遣する運用も行っている。
「１年程度、営業の現場に行って異職種を体験するという機会です。現場に行ってみないと、当社製品が実際にどのように使われているかを知ることもできないでしょう」と大河原氏はその狙いを説明する。
実際、設計時には想定もしないような狭いスペースに機器が設置されていて、扉が開かないような現場もある。こうした状況を目の当たりにすることで、開発者に欠かせない“お客様の目線で物事を考える”習慣を身につけるのだ。

意欲と挑戦心を育む体系

教育制度の全体像としては、「階層別教育」「選抜研修」「職種別教育」「自己啓発」が４本柱となっている（図１）。

「階層別教育」は新入社員研修に始まり、職位が上がるにつれ「リーダーシップチャレンジプログラム」「新任管理者研修」「管理職ブラッシュアップ研修」「統括部長向け管理職ブラッシュアップ研修」と続き、「新任役員研修」で締めくくられる。
「職種別教育」は、研究開発設計、フィールドエンジニア、営業、インストラクターなどの職種ごとに必要な専門的知識を身につけるためのものだ。中でもフィールドエンジニアに関しては、社内技術認定制度が設定されており、階級ごとに求められるスキルが定義されている。これをマスターするため技術認定研修では、体系的な集合研修の他に、eラーニングや通信教育を活用した教育が行われている。
グローバル人材の早期育成も重要課題だ。そのため、「選抜研修」を設けている。海外現地子会社でOJTを通じた実践的な研修に派遣する「海外トレーニー制度」はその１つだ。
さまざまな研修メニューがある中、近年、特に同社が注力するのは、若手対象の「キャリア研修」である（図２）。

「入社時と入社４年目、そして30歳の３つの区切りとなる年にキャリア研修を受け、自分の価値観や仕事観に基づいたキャリアプランを組み立てる『ファーストキャリアプログラム』を受けてもらっています。自らキャリアプランを描いて達成できる自律型人材の育成が目的です」（山本氏）
背景には、今の若手人材の自律意識の薄さへの問題意識がある。学生の間は、「言われたことを素直にやるのが良い」と教え込まれてきた若者に対し、社会人になったからといって、いきなり自律せよと求めるのは無理がある。だから同社では、入社後、30歳を迎えるまで、段階を踏んで自律を促しているという。

通信教育で自ら学ぶ習慣を

受講促進のための仕掛け

■ガイドブックに「特集」を企画
受講促進のためのさまざまな工夫も行っている。その１つが、通信教育の受講を案内する冊子に「特集」を設けていることだ。
「2013年度はグローバル特集、2014年はコミュニケーション特集と、年度ごとに会社の教育基本方針に基づいて特集テーマを設定し、関連科目を含めて冊子の巻頭で紹介しています。
2013年度は全社方針がグローバル化に大きく踏み出したものになったため、グローバル特集を組みました。社員は会社の方向性に敏感ですから、特集した科目の受講者が増えるのです」（山本氏）
巻頭特集の次には、階層別に必要な受講科目が続き、スキル別の受講科目も並べられている。その際、重複する科目もあるが、受講者の利便性を少しでも高めるため、あえて再掲している。
階層別科目の中には経営層向けのMBA関連コースもある。階層別の研修が新任役員研修まで続くのと同様、通信教育に関しても、管理職以降も学び続けることが当然の文化であり、その環境も整備されているのである。

そしてイノベーション人材へ