ダイバーシティ経営の定義

ダイバーシティ（diversity）とは、直訳で「多様性」や「相違」を意味し、ビジネス分野では性別、年齢、価値観、キャリアなど、個人または集団の間の多様な違いを示します。性別といった自分の意志では変えにくい「表面的な多様性」と、価値観や信念など表面化しにくい「深層的な多様性」の2つに分類することができます。

経済産業省はダイバーシティ経営を「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と定義しています。「多様な人材」とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、働き方などの多様性も含みます。「能力」には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性なども含みます。「イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営のことです。

これは人材活用戦略であり、福利厚生やCSRとは異なる性質を持ちます。

経済産業省では、企業の経営戦略としてのダイバーシティ経営の推進を後押しするため、「新・ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」の選定により、先進事例を広く発信するとともに、女性を含む多様な人材の活用を経営戦略として取り込むことをより一層推進するための方策を検討しています。

出典：経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/index.html

同時に必要とされるインクルージョン・エクイティの考え方

ダイバーシティ経営は、広義で「DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）」の考え方を含みます。多様性だけでなく、公平性や包摂性を含めたアプローチを取ることで、真に多様性が活かされる状態を実現できると考えられています。

• インクルージョンとは
  直訳で「包括」「包含」「包摂」を意味する言葉です。多様な背景や視点を持つ人々が組織内で受け入れられ、尊重され、全員が平等に参加できる環境をつくることです。すべての社員が組織の一員としての意識を持ち、貢献できるようになります。
• エクイティとは
  すべての人が公平に扱われ、個々のニーズに応じた支援を受けられる状態を指します。全員に対して同じ支援を与えるのではなく、それぞれの状況に合わせて公平な成果をもたらす工夫ができているかが重要とされています。「エクイティ（公正性）」が加わったDE&Iを推進することで、一人ひとりの状況やニーズに合ったツールやリソース、環境を考えることで、誰もが活躍できる環境づくりを目指しています。

メリット1｜優秀な人材の獲得

はたらく個人の希望に沿うはたらき方を可能にすることで、人材募集の間口を広げることは、優秀な人材確保のための重要な要件となっていくと考えられます。さらに、ダイバーシティ経営を推進していることをアピールすることで、その理念に共感する若い人材が集まりやすくなります。

特に1981年から1995年ごろに生まれたミレニアル世代をはじめとした若手人材は、社会課題への関心が高く、企業の「多様性や受容性の方針」を重要視する傾向があります。

メリット2｜リスクの分散

均質的な組織では「グループシンキング」が生じやすいといわれています。グループシンキングとは、集団が一致した意見に固執し、異なる意見や批判的な視点が排除されてしまう現象です。誤った意思決定やリスクの見逃しが発生する原因になります。

ダイバーシティ経営を取り入れることで、企業内に多様な価値観や視点が存在することで、新しいアイデアや価値観に基づいた健全で多角的な意思決定が可能になります。

実際、リーマンショック後の時価総額の推移をみると、女性が取締役に就任している企業の方が、顕著にパフォーマンスの回復が早いという結果になっています。

メリット3｜イノベーションの創出

多様な人材が集まることで、異なる分野の知識、経験、価値観が融合し、新しい発想が生まれやすくなります。多様な視点を持つ人々が協力し合う環境を整えることは、イノベーションの創出に不可欠な土壌を育む取り組みでもあります。

メリット4｜生産性の向上

子育てや介護、趣味など多様な人材の価値観を尊重するため、長時間労働を当たり前としない環境を整備することが求められます。効率的に働く文化が醸成されることで、組織全体の生産性が向上する可能性もあります。

メリット5｜社外評価の向上

多様な人材を受け入れることは、社会のニーズに応えることでもあります。企業が多様性を尊重し、包摂的な環境を整えることで顧客や市場からの評価や信頼性が向上し、事業の継続性や収益、業績の維持・向上につながります。

コーポレートサイトやステークホルダーとの対話を通じて、ダイバーシティ経営の取り組みを広く周知することで、「個々の社員を尊重する企業」というイメージを与えられるでしょう。

ダイバーシティ経営を推進する方法

ダイバーシティ経営を推進するためには、さまざまな準備をした上で正しい手順で実行する必要があります。

具体的な推進方法を知りたい方はこちらの記事をご覧ください。

企業がダイバーシティを推進するために必要なことは？具体的なアクションからメリットまで解説

課題1｜経営者からの理解が得られない

ダイバーシティ経営の推進において、ビジネス上のメリットを具体的に示しづらいために、経営者からの理解を得ることが難しいケースは多くあります。

しかし、ダイバーシティ経営は経営者のコミットメントとマネジメントが非常に重要です。そのため経営陣に対して、自社がダイバーシティ経営に取り組む意義について明確に示す必要があります。

具体的には、一般論ではなく「自社・自組織」を題材として問題意識を高めることで、経営陣の関心を引き出しやすくなります。自社にとってのダイバーシティ経営のメリットを明示し、具体的な数値や事例を交えて説明することが効果的です。

JMAM（日本能率協会マネジメントセンター）では、経営者の参画を促すための事前研修やキックオフミーティングなどのサービスを提供しています。これにより、トップ層の意識改革を促し、ダイバーシティ経営の重要性についての理解増進を図ることができます。

課題2｜現場社員の動機付けが難しい

日本企業では、これまでチームワークを高めるために統一性が重視されてきました。そのため、ダイバーシティ経営に対する意識改革が進んでおらず、現場社員がすぐに自分事として行動するのは難しい状況です。また、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）によってダイバーシティの浸透が妨げられ、どのように進めていくべきか迷ってしまうこともあります。

対策としては、組織風土を変える取り組みを行うことが重要です。現場管理職を対象に、多様な人材をどうマネジメントすべきかの研修や勉強会を実施しましょう。さらに、管理職がダイバーシティ経営の意義を理解し、率先して取り組むことが重要です。 例えば、ある企業では、ダイバーシティに関する制度を整えたものの、利用されない状態が続いていました。そこで、管理職層に対して啓発活動を繰り返し、『制度を利用するのが当たり前』という雰囲気を醸成する努力を行いました。その結果、管理職が制度を利用するとともに部下にも利用を促すようになり、社員の意識改革が進んでいきました。

このように、組織として制度を整えるだけでなく、現場社員の利用を促し意識を変える取り組みが必要です。