目次

• 管理職を取り巻く環境変化と「罰ゲーム」論の背景
• プレイヤーとしての楽しさから、組織貢献の実感へ
• 課長と部長の間にある「三つの壁」を乗り越える

管理職を取り巻く環境変化と「罰ゲーム」論の背景

株式会社日本能率協会マネジメントセンター（以下、JMAM）は、自分らしさを実現したい全ての人を支援する成長伴走カンパニーとして、「人材育成」「出版」「手帳」という3事業を展開している。

「人材育成事業」では、研修やe-learning、公開セミナー、アセスメントなどのサービスにより、企業の人材育成をトータルに支援。「成長段階に応じた育成プログラム」「科学的なアプローチに基づく職場実践支援」「個別課題の解決に直結するカスタマイズ提案」という三つの視点を重視した管理職育成プログラムを構築している。

同社ラーニングマーケティング本部長で人材育成専門誌『Learning Design』編集長を務める斎木氏は、講演の冒頭で人事や管理職を取り巻く環境の急激な変化について触れた。

「さまざまな外部環境の変化がありますが、特に働く人・働き方の価値観が多様化したことで、HR領域の皆さんは大きなやりがいとともに苦労を感じているのではないでしょうか。さらに、経営層からは『イノベーション人材』の輩出や、既存事業の安定運用と新規事業の創出を両立させる『両利きの経営』が求められています。一長一短ですぐにできることではありません」

これまでは既存事業を安定して運営する「一律水準」のマネジメントが主流だった。これからは「個や多様性を活かす」「知の深化・探索の両面を追求する」姿勢が求められるという。

斎木氏は、ミドルマネージャーと経営人材に求められる思考の違いを、「How型」と「Why型」という言葉で整理する。

「ミドルマネージャーには、日々の複雑性に対処する『How型』の思考が求められます。目標設定、業績管理、人材育成といったオペレーションを着実に遂行する力です。対して経営人材には、不確実な未来を創造する『Why型』の思考、すなわちビジョン構築や新事業創出、意思決定が求められます。しかし、実態はこの境界線が明確に分けられている訳ではなく、課長も不確実性への対応を迫られ、部長も現場の複雑な調整に追われる。この役割のゆがみや過重な負荷が、『管理職は罰ゲーム』というネガティブな言説を生む土壌となっているのでしょう」

これまでは課長として成果を出せば、自然と部長としての昇進や能力が身につくと考えられてきた。しかし、「How型」から「Why型」への転換は非連続な変化であり、単なる延長線上にはない。斎木氏はこの断絶こそが、多くの企業が抱える「次世代リーダー不足」の真因かもしれないと問題提起した。

では、実際に管理職は「罰ゲーム」として忌避されているのだろうか。斎木氏は、同社が実施した最新の調査データを用い、一般社員と現役管理職との意識のギャップを示した。

一般社員に対して「今の仕事は面白いか」「管理職になりたいか」を聞いた結果、「仕事が面白く、かつ管理職になりたい」と回答した「ポジティブ部下」は、全体の18.0％に過ぎなかった。一方で、「仕事は面白いが、管理職にはなりたくない」層は34.8％で2018年の調査と比べ＋3.9ポイントと増加傾向にある。つまり、一般社員のワークエンゲージメントが高まる一方で、管理職志向は低下しているのだ。なお、「仕事も面白くなく、管理職にもなりたくない」層も39.6％と、管理職への忌避感は高い水準にある。

「一般社員に対して、管理職になりたくない理由を聞くと、『自分には向いていない』という回答が過半数を占め、『負荷と報酬が見合わない』『責任の重い仕事をしたくない』と続きます。『食わず嫌い』の側面も否めませんが、日々接している上司の姿を見て『あんなに大変なら自分には無理だ』と感じさせてしまっていることも事実でしょう」

一方で、管理職に同じ問いを投げかけると、「仕事が面白く、これからも管理職を続けたい」と回答した「ポジティブ管理職」は54.8％に達した。ただ、「仕事は面白いが、管理職を続けたくない」層は14.3％で2018年の調査と比べ＋5.5ポイントと増加傾向にあり、一般社員の結果と同じ状況にある。

このギャップはどこから生まれるのか。斎木氏は「ストレス」と「罰ゲーム感」の相関関係に注目した。「管理職の仕事はストレスが大きい」と回答した割合は一般社員が76.7%、課長が78.8％、部長が82.0％と、役職が上がるにつれて上昇。一方で「管理職は罰ゲームだ」と感じる割合は、一般社員54.7％、課長51.7％、部長41.1％と反比例になっている。

「意外にも、ネガティブ管理職よりポジティブ管理職の方が、ストレスが大きいと感じる割合は高くなっていますが、そこまで罰ゲームだと感じていません。また、一般社員の74.4%が『管理職になりたくない』と思っている中で、現役管理職の半数以上がやりがいを感じているのは事実。管理職としての役割や仕事にやりがいを見いだし、感じられるようにすることが大事です」

では、管理職を「罰ゲーム」だと感じてしまう要因は何なのか。課長・部長に共通して「罰ゲーム感」を助長する要因として強く相関していたのは、ストレスの大きさや、「このチームではミスをすると非難される」という心理的安全性の欠如など。特に部長層は「正直、部長でも課長と同じような仕事をしていると感じる」ことが、罰ゲーム感と強い正の相関を示した。

「部長がこのように感じる理由は、二つあります。一つは『なんで課長の業務までやらないといけないのか』という業務負担の問題。もう一つは、課長時代とやることが変わらないため、管理職としてのモチベーションが上がりにくい点です。役割や待遇の『ゆがみ感』が強いほど、罰ゲームだと感じやすいことがわかります。役割に応じて何が期待されているのかを、本人が認知できるようにすることが重要です」

対照的に、罰ゲームだと感じていない層は、「やりたい仕事に関われている」「会社が好き」など、エンゲージメントが高い傾向が見て取れた。エンゲージメントを引き上げることが、罰ゲーム感ではなく、やりがいを引き上げるポイントだという。

プレイヤーとしての楽しさから、組織貢献の実感へ

「管理職を続けたい」と思う人の特徴を見ると、「今の仕事はおもしろい」「会社が好き」のほか、「会社からの期待に応えられている」（課長層）、「管理職としての適正があると思う」（部長層）ことが強く相関していることがわかった。また、斎木氏は課長層・部長層ともに、「管理職へ登用される前から管理職になりたいと思っていた」や「将来的に、部長職を担う（部長の中でも自分がリードをしていく）という強い意志を持っている」ことが重要だと強調。部長の成長意欲を支えるのは「楽しさ×適性実感×リーダー志向×自身の強み発揮」の組み合わせだと整理した。

「課長は、今の仕事が楽しいかどうかがモチベーションに大きく影響し、会社への愛着が支えとなっています。一方、部長は自分が管理職に向いている、企業に貢献できていると実感することで、管理職の継続意欲が湧いています。つまり、『プレイヤーとしての楽しさ（職務充実）』を源泉とする課長から、『管理職としての組織貢献価値を発揮できている実感』を源泉にできる部長にしていくことが、成長分岐点の重要なポイントです」

斎木氏はさらに、「プロジェクト経験」の重要性を強調した。部門横断プロジェクトの全体責任者として成果を上げた経験、現在の所属とは異なる職務経験、職場や部門の業績を左右する重要な意思決定の経験――。こういった経験の有無が、課長と部長の間で大きな差となって表れたという。特に、ゼロから立ち上げるプロジェクトや、短期間で社内外の関係者を巻き込み成果を出していくようなタフな経験をしているかどうかが、その後の成長カーブを大きく左右している。

また、昇進基準が明確に示されているかどうかや成長支援の有無も、管理職がポジティブに役割を担えるかを左右する。調査の結果、課長までは昇進基準が明確で、育成施策も充実している企業が多い一方、部長への昇進基準、育成施策は十分に整っていない傾向が見えた。

課長と部長の間にある「三つの壁」を乗り越える

課長が部長候補としての視座を獲得するためには、具体的にどのような経験が必要なのか。斎木氏は、調査データから導き出された、課長と部長の間にある「三つの壁」と、それを乗り越えるための処方せんを提示した。

第一の壁は「裁量を活かす壁」。部長層は「人事評価」「予算配分」「人材配置」といった決定権限を持っている。対して、課長層はこれらの権限が限定的であることが多い。

「部長は『自分で動かせる領域』が広いのに対し、課長は『与えられた権限の中で最適化する』段階です。課長であっても、この段階から小さな予算や人員配置の裁量を与え、意思決定し、自身の決定に責任を持つ経験を積むことで、部長候補者としての成長が加速します」

第二の壁は、現場最適から事業全体最適・戦略連動への「視座転換の壁」。部長層は、中期経営計画を深く理解し、自部門のKPIやアクションプランへと落とし込み、逆算してマネジメントを行っている。さらに、管理職としてのスキルを自ら学び続ける姿勢と、将来的に自分が会社をリードするという強い意志を持っている。

「課長のときから中期経営計画をしっかりと理解し、『自部門の中でできることは何か』を考える習慣を持つよう、意識づけることが必要です。視座を高めることは最終的に、将来は会社を背負っていくという気持ちも高めることにつながります」

第三の壁は「外向きの影響力」。部長として活躍する人材は、部門横断プロジェクトの責任者や、社外パートナー・大口顧客とのタフな交渉など、自部門の枠を越えた「越境経験」を豊富に積んでいる。内部の調整だけでなく、外部パートナーや大口顧客との交渉・交流機会に課長を参画させることで、新たな視点・広い視野・高い視座を獲得することができる。

「判断を任せられる、『経営の視点に立った意見が増えたな』と感じる、外部とともに積極的に新しいことを行っている。三つの壁を乗り越える可能性を感じている人材が周囲にいれば、その人にスキルを身に付ける機会や新たな役割を提供することで、さらに成長が加速するでしょう」

これまでの日本企業では、現場で成果を出した優秀なプレイヤーが課長になり、ポストに空きが出れば部長に昇格するという「自然発生的」なキャリアパスが一般的だった。育成はOJT任せで、本人の資質や運に依存する部分が大きかった。しかし、ビジネス環境が激変し、求められる能力が高度化する現代において、経営人材が自然に育つのを待っていては間に合わない。

講演の総括として、斎木氏はこれからの管理職育成のあり方について、育成、評価、選抜、キャリア設計という四つの視点でまとめた。

育成の軸は、業務遂行型（プレイヤー中心）の課長育成から、「小さな裁量・越境経験・数字責任」を提供する部長候補の育成にかじを切る必要がある。また、現場で出した成果を中心に評価して“優等生タイプ”を選抜するのではなく、外部に与えた影響や全社インパクトを高く評価し、経営職を担う覚悟を持った人材を選抜していくことが望ましい。そして、早期に部長候補を特定し、意図的に修羅場経験を積ませるなど、計画的に配置転換することが求められる。

「管理職に負荷がかかる既存の育成施策では、なかなか部長層は育ちません。育成・評価・選抜・キャリア設計のそれぞれで、未来の幹部が継続的に生まれる環境をつくってほしいと思います」