管理職は罰ゲームなのか？なり手不足を招く3つの原因と対策

7割以上が「管理職になりたくない」と回答

日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）アンケート調査^※1によると、一般社員の7割から8割近くが「管理職になりたくない」と回答しています。数年前と比較してもこの割合は高止まり、あるいは上昇傾向にあると分析されており、昇進を必ずしもポジティブなキャリアアップと捉えない層が厚くなっています。

特に若い世代においては、ワークライフバランスの重視や責任の重大化を懸念し、管理職を敬遠する傾向が顕著です。この意識は今や若手だけでなく中堅層にも広がっており、組織の次世代リーダー育成における深刻な課題として浮き彫りになっています。

※1 調査概要：管理職2026名（課長クラス1442名、部長クラス618名）、非管理職1030名を対象に2025年10月、インターネットによるアンケート調査を実施

「自分は向いていない」という自己評価が最多理由

管理職になりたくない理由として最も多かったのは、「自分は管理職に向いていない（適正がない）」という回答でした。これは能力の問題ではなく、管理職の仕事内容が見えにくいことや、十分な準備の機会がないまま昇進を求められることへの不安、また給与やワークライフバランスの問題が背景にあると考えられます。

一方で、管理職を引き受ける動機にも差が見られます。前向きに志望する層は「自身の成長やスキルの向上」を重視するのに対し、周囲の期待や立場上やむを得ず引き受けた層は「周囲からの評価や要請」を理由に挙げるなど、動機の源泉に違いが見られるのも特徴です。

昇進後にポジティブへ変わるケースも半数以上

興味深い調査結果があります。昇進前に管理職に対して消極的だった層であっても、実際に役割を担った後には、その多くが仕事の捉え方に変化を感じているという点です。「部下の成長を実感できた」「管理者の権限でトラブルを解決できた」といった声が多く報告されています。

つまり、管理職への抵抗感の多くは「やってみる前の不安」に過ぎない可能性があります。この事実は、育成の仕組みや環境を整えることで状況を変えられるという希望を示しています。

出典：JMAM　77％が「管理職になりたくない」【調査レポート】ポジティブな管理職を育てるために人事が押さえたいポイントとは？
https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0095-kanrishokuchousa.html

原因1 責任と報酬のバランスが崩れている

管理職になると、部下の育成や評価、チームの目標達成、コンプライアンス対応など責任の範囲が一気に広がります。しかし多くの企業では、その責任に見合う報酬や権限が十分に与えられていません。残業代が支給されない「報酬と役割の不均衡」の問題も依然として残っています。

さらに深刻なのが、プレイング・マネージャー化の常態化です。マネジメント業務に加えて自分自身もプレイヤーとして成果を求められるため、本来の役割であるチーム運営や部下育成にも責任を負うという「二重の負荷」が、管理職の負担感を強める大きな要因となっています。

原因2 育成体制が整っていない

多くの企業では、管理職候補に対する段階的な育成が設計されていません。十分な準備がないまま「いきなり管理職」になってしまうケースが後を絶たず、マネジメント未経験のまま部下指導やチーム運営を任される人が増えています。

管理職のなり手不足の本質は「人材が足りない」のではなく「育てられていない」という育成機能の不全にあります。昇進前にプロジェクトリーダーや後輩指導などを経験する機会が意図的に用意されていないことが、不安や敬遠につながっているのです。

原因3 心理的安全性が低く孤立しやすい

挑戦や失敗が許容されない組織風土の中では、管理職になること自体がリスクと見なされてしまいます。特にハラスメントへの配慮や不安から、約管理職の過半数が「部下への指導をためらった経験がある」と回答しているデータもあり、適切な指導すら難しくなっている現状があります。

経営層からは成果を求められ、部下には配慮を求められる板挟みの状態で、相談相手もいない。こうした孤立感が管理職の負担感をさらに強める要因となっています。

• 責任に見合う報酬・権限が不足している
• 管理職候補への段階的な育成が設計されていない
• 失敗を許容しない風土が挑戦を妨げている

職務の再設計でプレイング・マネージャーから脱却する

まずは管理職の仕事そのものを見直すことが第一歩です。マネジメント業務とプレイヤー業務の比率を明確に定義し、管理職が本来の役割に集中できる体制を整えましょう。部下への業務委譲を進め、管理職がチーム全体を見渡す余裕を持てる環境づくりが重要です。

あわせて、責任に見合った権限の付与と報酬の適正化も欠かせません。予算配分や採用の提案権など、実質的な権限がなければ責任だけが重くのしかかります。

育成ロードマップで「いきなり管理職」を防ぐ

管理職候補を育てるには、昇進前から計画的な経験を積ませる仕組みが必要です。プロジェクトリーダーの経験、後輩の指導役、部門横断のタスクフォースへの参加など、段階的にマネジメント業務に触れる機会を設計しましょう。

新任管理職には、先輩管理職とのメンター制度や定期的な1on1ミーティングなど、相談できる環境を整えることも効果的です。「一人で抱え込まなくていい」と思える仕組みが安心感につながります。

ロールモデルの見える化で管理職の魅力を伝える

管理職を敬遠する社員にとって、身近にいる管理職の姿が最大の判断材料になります。生き生きと働いている管理職がロールモデルとして見えるようにすることが大切です。社内イベントでの体験共有や、メンター制度を通じた日常的な交流が効果を発揮します。

そのためにも、まず現役管理職が本来の職務を果たせる環境を整えることが先決です。疲弊した姿を見せてしまっては逆効果になりかねません。

心理的安全性の確保で挑戦しやすい風土をつくる

失敗や試行錯誤を組織として受け入れる文化を育てることが、管理職への挑戦を後押しします。特にハラスメントに関しては、指導とハラスメントの境界線を明確なガイドラインで示し、適切な指導は組織として支持するというメッセージを発信しましょう。

心理的安全性が高まれば、チームメンバーの自律性も育ち、管理職一人がすべてを抱え込む必要がなくなっていきます。

マイクロ・マネジメントの悪循環が生まれる

管理職の負荷が高まると、部下に考えさせる余裕がなくなり、細かく指示を出すマイクロ・マネジメントに陥りがちです。すると部下は指示待ちになり、自分で考えて動かなくなります。その結果、管理職の負担がさらに増えるという悪循環が発生します。

この連鎖を断ち切るには、管理職自身の負荷を減らし、部下の自律性を育てる余裕を確保することが不可欠です。

次世代リーダーが育たず組織力が低下する

管理職のなり手がいなければ、次の経営層や部門責任者の候補も育ちません。優秀な人材ほど昇進のコストを冷静に計算し、キャリアの選択肢として管理職を外す傾向が強まっています。最優秀層が管理職を避けるという、組織的な矛盾が生じています 。

数年後に経営上の深刻な課題として顕在化する前に、今から育成の仕組みを整えておくことが、長期的な組織の競争力を左右します。

働き方改革の負荷が管理職に集中する

部下の残業削減は進んでも、業務量そのものが減らなければ、その負担は管理職に集約されていきます。「部下の仕事を巻き取って自分が残業する」という状況は、働き方改革の本来の目的とはかけ離れた結果です。

真の改革には、業務プロセス全体の見直しと効率化が伴う必要があります。労働時間の削減だけでなく、仕事の量と質の両面から改善に取り組むことが求められています。

• マイクロ・マネジメントの悪循環で部下が育たなくなる
• 次世代リーダー不足で組織の競争力が低下する
• 働き方改革のしわ寄せが管理職に集中する

マネジメントの変遷と、これからの管理職に必要なスキルを紐解

限定公開の電子ブック『これからの管理者育成の考え方』では、時代とともに変わる管理者の役割や、現代のマネージャーに求められる具体的なスキルについて詳しく解説しています。現場の負担を減らし、成果を出せる組織づくりのヒントが満載です。

特に「マネジメントの変遷」や「管理者の役割の変化」に焦点を当て、なぜ今これほどまでに管理職の負担が増えているのか、その構造的な背景を浮き彫りにしながら、これからの時代を生き抜くために必要なスキルを提示します。

人事・経営幹部必見！自社のマネジメント力を強化する育成のご提案

本資料は、次世代リーダーの育成に悩む人事・人材育成部門のご担当者様や、自社のマネジメント力を強化したい経営幹部の方に特におすすめです。これからの時代に即した育成アプローチや具体的な提案をまとめた一冊となっています。ぜひこの機会にご請求ください。

「管理職＝罰ゲーム」というネガティブなイメージを払拭し、社員が前向きに挑戦したくなる組織風土をつくるために、どのような「管理者育成の変化」が必要なのか、具体的な解決策をわかりやすくご紹介しています。

「これからの管理者育成の考え方」電子ブックご請求はこちら