従業員エンゲージメントを高めるには？大組織を動かす5ステップ

人的資本経営とエンゲージメントの関係

近年、「人」を経営資源ではなく資本として捉え、その価値を最大化しようという考え方が広がっています。従業員エンゲージメントは、この人的資本経営において中核的な指標として位置づけられています。従業員が会社の方向性を理解し、自分の仕事がどうつながるかを実感できている状態こそが、組織の競争力を高めるからです。

エンゲージメント向上の取り組みは、一部の先進企業だけでなく、事業運営に不可欠な基盤として多くの企業が本格的に導入を進めています。

ホワイト離職の背景にあるエンゲージメントの低さ

待遇が悪くないにもかかわらず、若手社員が辞めていく「ホワイト離職」という現象が話題になっています。この背景には、給与や福利厚生だけでは満たされない、仕事への意味づけや成長実感の欠如があると指摘されています。

従業員エンゲージメントが低いと、目の前の業務をこなすだけの状態に陥りやすくなります。結果として、より自分らしく働ける場所を求めて転職を選ぶ人が増えているのです。

会社への前向きな思い入れと貢献意欲

従業員エンゲージメントとは、単に職場に満足している状態とは異なります。会社や仕事に対して前向きな思い入れがあり、「ここで貢献したい」という気持ちを持っている状態を指します。満足度は現状への評価ですが、エンゲージメントは将来に向けた意欲を含む概念です。

調査会社などでは、複数の領域や項目で期待度と満足度をスコア化し、エンゲージメントを可視化しています。

自分の意見が経営に届く実感

エンゲージメントが高い従業員の特徴として、「自分の意見が経営に届いている」と感じられることが挙げられます。単なる指示待ちではなく、組織の一員として認められているという実感が、所属意識を高めます。

また、会社の方向性や理念と、自分の仕事がどうつながるかを理解していることも重要な要素です。日々の業務が会社全体の目標達成にどう貢献しているかがわかると、仕事への意味づけが生まれます。

ステップ1で現状把握から始める理由

多くの企業がエンゲージメントサーベイを出発点としています。従業員アンケートを通じて、組織の強みや課題をデータとして可視化することで、どこに手を打つべきかが明確になります。部門別や属性別の分析を行うことで、優先的に取り組むべき領域を特定できます。

サーベイを実施すること自体が、会社が従業員の声を尊重しているというメッセージになります。

ステップ2〜5で組織全体を動かす

サーベイの結果を踏まえて、経営課題として優先順位を決めることがステップ2です。続いて、マネジャー層を巻き込み、日常の行動や制度を変え、定期的に効果を測定するサイクルを回していきます。

単発のイベントではなく継続的な取り組みとして位置づけることが、大規模組織でエンゲージメント向上を成功させるポイントです。

エンゲージメントサーベイの設計と活用

サーベイでは、組織文化やコミュニケーション、リーダーシップなど複数の領域について質問を設定します。何を測り、どう使うかを事前に設計しておくことが重要です。測ることが目的化してしまうと、結果を活かせないまま終わってしまいます。

部門別の優先課題を特定することで、組織を実際に動かす行動につなげやすくなります。リアルタイムで状況を把握できるツールや、離職リスクを検知する機能を持つものもあります。

経営レベルで合意形成を行う

サーベイの結果を踏まえて、どの領域から変えていくかを経営レベルで決定することが大切です。評価制度、マネジメント、コミュニケーション、キャリア支援など、取り組むべき領域は多岐にわたります。

どこから始めるとインパクトが大きいかをサーベイ結果と照らし合わせて判断し、経営陣で合意しておくことで、組織全体が同じ方向を向いて動けるようになります。

マネジャーのコミュニケーションスキルを高める

コミュニケーション不全の最大要因として、管理職のスキル不足が挙げられることがあります。求められるのは、精神論ではなくどう聞くか、どうフィードバックするかという具体的なスキルです。1on1の進め方や、部下の話を引き出す傾聴の技術などを体系的に学ぶ機会を提供することが効果的です。

人事評価制度の見直しと併せて、マネジャーが対話に時間を使えるような環境整備も必要になります。

マネジャーだけに負担を集中させない

マネジャーの業務負担が増え続けると、エンゲージメント向上のドライバーになるどころか、ボトルネックになってしまいます。評価や育成、業務管理を複数人で分担する仕組みや、人事部門からの支援スキームを整えることが有効です。

いすゞ自動車の事例では、経営層と一般社員の間に位置する中間管理職層のエンゲージメント向上が、企業変革において見過ごされがちなテーマとして取り上げられています。マネジャー自身のエンゲージメントを測り、支援対象として扱うことも重要です。

参考：https://www.abeam.com/kr/ja/insights/192/

対話の質を高める1on1の実践

単なる業務連絡や報告ではなく、互いの背景や価値観を理解し合う対話への質的転換が求められています。1on1では、あえて業務の話を外し、キャリアや悩み、組織への思いなどを聞く時間を設けることが効果的です。

心理的安全性を確保した設計が重要で、部下が本音を話せる環境をつくることがエンゲージメント向上につながります。自分の意見が経営に届いていると感じられることで、所属意識が高まります。

人事制度とキャリア支援を連動させる

エンゲージメント向上を本気で進める企業では、人事評価や育成、配置、キャリア支援など複数の制度とセットで取り組んでいます。サーベイ結果を踏まえた目標設定や育成方針の見直し、現場の声を反映した人事制度の調整が具体的な施策として挙げられます。

正社員だけでなくパートタイムなど多様な人材が中核人材として成長できる環境づくりも、組織全体のエンゲージメント向上に寄与します。

経営指標として定点観測を行う

セガサミーグループは、2016年からエンゲージメントサーベイを継続実施し、重要な指標として中期計画に組み込んでいます。継続的な課題設定と対策を行うことで、組織の状態を定点観測できるようになります。

単発イベントではなく経営指標として位置づけることで、人事施策や組織変革の結果をエンゲージメント指標で振り返ることができます。

参考：https://www.sega.co.jp/release/260227_1.html

外部ベンチマークを活用して水準を引き上げる

社外の評価指標やアワードを活用し、外部からも見える化する動きが広がっています。他社比較を意識することで、自社の取り組みの水準を客観的に評価できます。

山陰合同銀行の事例では、2022年度から全従業員を対象にエンゲージメントサーベイを実施し、組織の状態の可視化と改善に取り組んでいます。調査、分析、施策、再測定というサイクルを前提に、継続的な改善を進めることが重要です。

参考：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000044.000094297.html

アンケートを実施しただけで終わるケース

サーベイを実施することが目的化してしまい、結果を活かした行動につなげられないというパターンは非常に多くみられます。部門別の課題を特定し、マネジャー支援や制度見直しまで落とし込む設計が必要です。

サーベイの結果を現場にフィードバックし、具体的なアクションプランを策定する仕組みを整えることが大切です。

管理職に丸投げして疲弊させるケース

エンゲージメント向上を現場マネジャーだけに任せてしまうと、負担が集中して逆効果になることがあります。人事部門からのサポートや、役割分担の見直し、マネジャー自身へのケアも含めた設計が求められます。

フォロワーシップの視点から、部下側にも主体的に上司を支える力を育むアプローチも有効です。

制度と運用が噛み合わないケース

制度を変えても、現場の運用が伴わなければ従業員の実感は変わりません。評価制度や研修制度と日常のマネジメントが連動していることが重要です。

制度の設計段階から現場の声を取り入れ、運用しながら調整していく姿勢が成功の鍵となります。

人事部門が取り組むべきこと

人事部門はまず、サーベイ設計とマネジャー支援スキームの構築に取り組むことをおすすめします。何を測り、結果をどう使うかを明確にし、現場が動きやすい仕組みを整えることが役割です。

オペレーションの効率化、スキルや評価制度の再設計、組織文化と制度の構築という3つを同時並行で進める視点が求められます。

現場マネジャーが取り組むべきこと

現場マネジャーは、1on1や日常の対話の質を高めることから始めるのが効果的です。業務の進捗確認だけでなく、部下のキャリアや悩み、組織への思いを聞く時間を意識的に設けることが大切です。

完璧を目指す必要はありません。まずは対話の頻度を増やし、徐々に質を高めていくアプローチが現実的です。

経営層が取り組むべきこと

経営層は、従業員エンゲージメントを人的資本戦略の中核に位置づけることが重要です。経営方針や中期計画にエンゲージメント指標を組み込み、全社に対してメッセージを発信することで、取り組みの本気度が伝わります。

タウンホールミーティングなどを活用し、従業員の声が経営に届く仕組みをつくることも効果的です。

組織のつながりを強める「感謝」と「称賛」の実践手法

企業では従業員一人ひとりの能力開発やエンゲージメント向上に取り組む動きが広がっています。しかし、個々のスキルや意欲を高めるだけでは、組織全体の力を十分に引き出せないケースも少なくありません。

そこで求められているのが、メンバー同士の信頼関係や助け合いを促し、組織の「つながり」を強めるコミュニケーションです。なかでも、日常業務の中で実践しやすい手法として注目されているのが、「感謝」と「称賛」を取り入れたコミュニケーションです。相手の貢献や行動を認めて言葉にすることは、心理的安全性を高めるだけでなく、主体的な行動や新たな挑戦を後押しし、チーム全体のエンゲージメント向上にもつながります。

管理職・人事担当者の課題に応える多様なコースラインナップ

特に管理職の現場では、チームとして成果を創出したい、多忙な業務のなかで部下育成の時間を確保したい、世代や価値観の異なる多様なメンバーにどう関わるべきか悩んでいる、といった課題を抱えるケースも少なくありません。

JMAMの研修では、新入社員・若手社員向けコースから管理職向けコースまで、立場や期待役割に応じたコースをラインナップしています。若手社員の定着やオンボーディングを強化したい人事・教育担当者、ポジティブなコミュニケーションを職場に根付かせたい管理職・リーダーの方におすすめの内容です。日常のコミュニケーションから組織の力を高める具体的な手法を、ぜひ資料でご確認ください。

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