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管理職就任前

管理職になる前は、どのようなリーダーになりたい、あるいはなりたくないと思っていましたか？

管理職になるまでには様々な上司の下で働いてきました。自分が若手のころに指導を受けた方は、時代的にも「上司の言うことは絶対」という感じで、気軽に話しかけられる雰囲気ではありませんでした。悪い報告などもなかなか伝えづらかったのを覚えています。しかし、それによってミスが後から明るみに出ると、その対応のために仕事量は何倍にも増えてしまうでしょう。ですから、自分が管理職になったら、たとえ悪い報告でも上司にすぐに伝えられる風通しの良いチームにしたいと思っていました。

我々の世代の価値観を若い世代に押し付けても通用しないので、「私から変わっていこう」と思っていました。

初めての管理職就任時

管理職に就任することが決まったときは、どのような気持ちでしたか？

ずっと同じ部署で、長く前線の営業を担当してきたので、立場が変わることをうれしいと感じる一方で、自分が理想とするやり方で業績を上げられるのか、正直に言えば不安でした。

管理職に就任し、プレイヤーのときとの違いをどのようなところで感じましたか？

管理職になったばかりのときは、自分で業績を上げるのではなく、メンバーを育てながらチームとして実績を上げるということがなかなかできず、メンバーを通じて成果を出すことの難しさを感じました。

管理職に就任後、現在のようにチームメンバー全体のリーダーシップを醸成できるようになるまでには、どのような紆余曲折がありましたか？

最初は、プレイングマネジャーという言葉のとおり、売れないメンバーがいても、その分を自分が営業してカバーすればいいと考えていました。当時は６名のメンバーがいたのですが、50%ほどしか目標が達成できない見込みだったので、自分がやるしかないと営業の前線に立ち、自ら奔走しました。しかし３～４年ほど続けていくうちに自分だけの売り上げでチーム全体を支えることに限界を感じ、メンバー個々の力量の底上げを図らないとダメだと思うようになりました。それ以降は、自分が営業の現場に出ることよりも、メンバー個々の力をどう引き出していくかということに重きを置くようになっていきました。

しかし、若手のメンバーに、自分がメンバーだったころのやり方を伝えても、なかなかそのとおりに動いてくれず、最初は彼らに対して怒りを感じることもありました。

管理職になって３～４年めぐらいになると、自分は、メンバーたちのことを、「できる」前提、もしくは「できるべきだ」という前提で考えていたことに気づきました。そうではなく、「できない」または「いまはできない」という前提でどうするべきかを考えなくてはいけないと思うようになり、忍耐強く向き合うようにしました。その人自身が持っている力をいかに発揮できるようにするかが大事だと気づき、まずメンバーを信頼することから始めたのです。

若いメンバーに対しては、本人の主体性を尊重し、私が一から十まで指導することは控えました。フットワーク面ではやや重くなりがちな年上のベテランメンバーに対しては、豊富な知識や経験を活かしてアドバイスをもらうように意識しました。

すぐに変化が生じたわけでは決してありません。徐々にメンバーが育っていき、また、それぞれのメンバーが持ち味を活かして、相互に高め合えるようになっていきました。その後、業績も少しずつついてくるようになり、チームの売り上げがそのころから３年間で1.7倍、10年間をとおしてみると３倍に伸び、個々の強みを活かし、相互に影響を及ぼしながらチーム運営していくことの手応えを感じました。