対話の積み重ねで
メンバーの力を育む

管理職就任前

管理職になる前は、どのようなリーダーになりたい、あるいはなりたくないと思っていましたか？

メンバー時代に、幸いにも頼りになる上司に恵まれ、その方をロールモデルにしたいという思いがありました。「良い上司」というと、話を聞いてくれるとか、丁寧に教えてくれるとか、いろいろな要素があると思いますが、私がロールモデルにした上司は、「大きくこういう方向に進んでいこう」というゴールを明確に示してくれる点で「良い上司」でした。メンバーとして、非常に進めやすかったことを覚えています。ゴールを共有できれば、メンバーはそこに向かってそれぞれに創意工夫をして動きやすい。逆に、目指すべきゴールが不明確なままだと、メンバーはどう動いていいのかわからなくなり、不安や不満を募らせてしまう。

たとえば、私たちが手掛ける販促物のチラシでは、「一般層をターゲットにしたワークウエアをセールスポイントにしたものを制作する」といった明確なゴールを共有できれば、それに向けてこちらは努力できます。しかし、「一般人向けで、なおかつ職人にも訴求したい」と、あれもこれもと欲張って方向性が曖昧だったり、ゴールがぶれると、仕事としては大変やりづらいのです。だから、私も管理職になるのであれば、目指す方向を明確に示したうえで、進め方はメンバーの創意工夫を引き出せるような、そんなリーダーになりたいと思っていました。

初めての管理職就任時

管理職に就任することが決まったときは、どのような気持ちでしたか？

管理職に就任したことで、自分で決められる幅が増え、やりがいのある仕事も増えました。一方で、販売促進グループのマネジャーとして、メンバーを抱えることになった責任を感じました。これからは、自分の仕事だけではなくなると。自分の進め方によっては、意図しない販促物が世に出てしまうこともありうるので、そういう点でこれまで以上に気を引き締めなければと感じました。

管理職に就任し、プレイヤーのときとの違いをどのようなところで感じましたか？

私が在籍している営業企画部という部署は、クリエイティブな要素が求められる業務を扱っています。チームには４人のメンバーがいて、チラシ担当、カタログ担当といったように、それぞれが違うジャンルの仕事を担っています。各人の仕事は、個々のセンスに頼ることが多く、またワークフローを把握すれば、私や他のメンバーに頼らなくても１人で完結できるところが特徴です。

難しいと感じたのは、会社が目指している方向性とメンバーが出すアウトプットの方向性をどう合わせていくかという部分でした。自分がプレイヤーとして仕事をするときは、会社の方向性を自分さえ理解していれば進めることができましたが、メンバーにはそれぞれの解釈がある。そうしたなかで、お互いがイメージしているものが合致するように、伝え方を工夫しなければならない点が難しいと感じました。

管理職に就任後、現在のようにチームメンバー全体のリーダーシップを醸成できるようになるまでには、どのような紆余曲折がありましたか？

先程の話とも関連するのですが、メンバーに任せつつ、方向性を合わせていくという部分ではいろいろな試行錯誤がありました。私もメンバーの時代は同じ仕事を経験していますので、いい意味でも悪い意味でもメンバー任せになっていたところがありました。そうしたなかで、ときにメンバーが会社が目指す方向性とは異なるアウトプットを出してきたこともありました。うまく方向性が合わないときには、伝えることの難しさを感じ、管理職としての自分の力不足を感じました。

ただ、任せられるなかで失敗もしながら、メンバー本人が自己の判断でやっていくことが本人の成長、責任、やりがいにつながっていく部分もあります。だから、こちら側が細かくすべてを指示するというのも違うと思っています。

そのあたりのバランスをとるために、今は、雑談、仕事とは関係ない話ですね。それをあえてたくさんするようにしています。メンバーが何か抱えてそうだなと思っても、いきなり「今この仕事どう？」とピンポイントで聞くのではなく、いろいろな関係のない話からしていくことで、本人が「そういえばこの仕事のこの点なんですけど」と、仕事の進捗や相談をしやすくなる。本人から自分の意思で相談したり，話したくなるような環境をつくれるよう心掛けています。まだ自分のリーダーシップのスタイルは模索中のところもありますが、メンバー個々人のセンスや仕事への思いと、チームや会社の求める方向性のバランスをとるということを、こまめでフランクなコミュニケーションのとり方から見いだしつつあります。