シェアド・リーダーシップな
全員活躍チームを
実現する管理職とは

業績向上、イノベーションに効く！

立教大学中原研究室・JMAM 共同調査プロジェクト

立教大学中原淳教授
JMAM 堀尾志保

シェアド・リーダーシップとは

チーム全体でリーダーシップを発揮している状態

「シェアド・リーダーシップ（shared leadership）」とは、「一人ひとりがリーダーシップを発揮し、その影響力が、複数のチームメンバーによって担われている創発的なチームの状態」を指します。端的には「全員活躍チームの状態」と言い換えることもできるでしょう。

これまでは「リーダーシップ」というと、「管理職などの公式リーダーのみが発揮するもの」と捉えられがちでした。しかし、本来、リーダーシップは役職の有無にかかわらず、誰もが発揮することのできるものです。
役職についていないメンバーも含めて、全員が得意な分野でリーダーシップを発揮し、チームの目標達成に向けて影響を及ぼし合っているチームは、シェアド・リーダーシップのレベルが高いチームです。一方、経営者や管理職、または特定のエース人材だけがリーダーシップを発揮しているチームは、シェアド・リーダーシップのレベルが低いチームといえます。

「シェアド・リーダーシップ（shared leadership）」は、日本語では「共有型リーダーシップ」と呼ばれることもあります。シェアド・リーダーシップについてより詳しくは堀尾・中原（2022）の研究論文「共有型リーダーシップ研究の動向と展望 ―先行要因・モデレータ要因研究に着目して―」をご参照ください。こちらの論文では、学術的な定義、シェアド・リーダーシップの効果、シェアド・リーダーシップを促進する要因などについて、より詳細にまとめています。

注目される背景

変化の激しい現代の経営環境下で
多数の課題に対処していくには、
役職者のリーダーシップだけでは足りない！

近年では、市場ニーズの多様化、製品ライフサイクルの短期化、急速なテレワークの進展など、かつては想像もできなかったような変化がめまぐるしく生じています。変化が次々に生じるこうした経営環境下では、経営者や管理職などの特定の公式リーダーによるリーダーシップだけではもはや対応しきれなくなっています。近年の経営環境は、「変動性(Volatility)」「不確実性(Uncertainty)」「複雑性(Complexity)」「曖昧性(Ambiguity)」のいずれもが高くなっています。この４つのキーワードの頭文字をとって「VUCA時代」と表すようになってからも久しく経ちます。

こうした変化の激しい経営環境下においても、多様性に溢れたメンバーで構成され、すべてのメンバーが、得意な領域でリーダーシップを発揮するチームや組織は、物事に柔軟にスピーディに対応できると期待されています。このような背景から、近年、シェアド・リーダーシップという新たなあり方が、注目されるようになっているのです。

シェアド・リーダーシップな全員活躍チームをつくるメリット

業績向上、イノベーションに効く！

シェアド・リーダーシップな全員活躍チームをつくることによる効果は、複数の研究でさまざまに実証されています。

①業績向上: シェアド・リーダーシップと業績とのプラスの関連は多数の研究で報告されています。たとえば、アメリカで行われた研究^※１では、急成長しているベンチャー企業として経済誌でランキングされている多数の企業を含む約200企業のデータを用いた研究で、シェアド・リーダーシップのレベルが高い企業ほど、平均売上成長率などで測定された成長指標の数値が高いことが明らかにされています。日本企業のデータを用いた研究^※2でも、シェアド・リーダーシップは、業績にプラスの影響をもたらすことが実証されています。
②イノベーションの促進: シェアド・リーダーシップは、イノベーションにも有効であることが明らかにされています^※3。
シェアド・リーダーシップな全員活躍チームでは、メンバーが活発にアイデアや意見を出しあい、相互に影響を及ぼし合うため、斬新な課題解決手法も生まれやすくなります。
③その他にもメリット多数！: シェアド・リーダーシップな全員活躍チームをつくることでもたらされる効果は、その他にもたくさんあります。チームメンバーの活動に対する満足度が高まったり、テレワークなど各メンバーが離れて働くチームにおける求心力低下をカバーする効果も示されつつあります。

※1 Ensley et al. (2006) The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams:Implications for the performance of startups. The Leadership Quarterly, 17, 217-231.
※2 石川淳（2013）研究開発チームにおけるシェアド・リーダーシップ：チーム・リーダーのリーダーシップ，シェアド・リーダーシップ，チーム業績の関係組織科学, 46, 67-82.
※3 Ziegert, J. C. & Dust, S. B. (2021). Integrating formal and shared leadership: the moderating influence of role ambiguity on innovation. Journal of Business and Psychology, 36, 969-984.

シェアド・リーダーシップを実現するには

管理職の働きかけが鍵！

シェアド・リーダーシップを実現するためには、メンバーの意識・能力の高さ^※４やチームの環境整備が重要となります。
そして、メンバーやチームの環境に大きな影響を及ぼすことができるのが管理職です。チームのシェアド・リーダーシップを高めるために、大きな鍵を握る１つの要因として、管理職の働きかけが重要であることが複数の研究で示されています^※5。

※4 非役職者の立場で優れたリーダーシップを発揮している人材の調査結果をご参照ください。詳しく読む→
※5 e.g., Hoch, J. E. (2013) Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity. Journal of Business and Psychology, 28, 159-174.

新たな時代の管理職に求められる行動とは？

中原研究室と共同調査プロジェクトを発足

新たな時代を率いていく管理職にとって、シェアド・リーダーシップな全員活躍チームを実現することは、重要な責務の１つといえそうです。では、企業において、実際に管轄チームのシェアド・リーダーシップを実現している管理職は、どのようなプロセスを経てそうした管理職へと成長を遂げたのでしょうか。また、シェアド・リーダーシップな全員活躍チームを実現するために、チームにおいて具体的にどのような行動をとっているのでしょうか？

立教大学中原研究室とJMAMでは共同調査プロジェクトを発足し、これらの謎に迫るための調査を行いました。調査には、イノベーティブな企業として名高い14社^※6にご協力をいただきました。各社においてシェアド・リーダーシップを実現している管理職の方々をご推薦いただき、インタビューさせていただいた内容の一部をご紹介します。

立教大学
経営学部　教授

中原淳Jun Nakahara

専門：人材開発論・組織開発論

博士（人間科学）。米国・マサチューセツ工科大学客員研究員、東京大学准教授等を経て2018年より現職。
99%が民間企業とのコラボ研究。ヤフー、三井化学、パーソル、ヤマト、パナソニック、日本郵政、ベネッセ、三井住友銀行、三菱商事など。
JMAM
Director/ Leadership Development

堀尾志保Shiho Horio

専門：リーダーシップ論

博士（経営学）。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程修了。
現職では、企業の管理職、リーダー人材を対象とした調査研究や教育企画に加え、立教大学、日本大学などでのリーダーシップ教育にも従事。米国のリーダーシップ研究・教育機関Center for Creative Leadershipとも連携。

※6 「イノベーション300」調査（日経クロストレンド, 2019）において、イノベーション力に優れた上位300社にランクインしている企業（関連企業含む）

インタビュー事例

イノベーティブな企業で
シェアド・リーダーシップな全員活躍チームを
実現している管理職

イノベーティブな企業で、シェアド・リーダーシップな全員活躍チームを実現している管理職の方々へインタビューを実施。
「管理職に就任後の成長のプロセス（調査１）」、「現在管轄しているチームでシェアド・リーダーシップを実現するために意識して実践していること（調査2）」などについて詳しくお聞きしました。以下では、「調査1」のインタビュー内容の一部をご紹介します^※7。

インタビュイーの所属・役職名はインタビュー当時のものです。
インタビューにご協⼒いただいた14社15名のうち、掲載のご許可いただいた⽅々のインタビュー内容を掲載しています。
内容は掲載をご許可いただいた範囲で、記事の形式とするため、見出しを追加し、⼀部順序や表現が再構成されています。