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【専門家が解説】 ハーバード、バブソン、CCLの取材を通して見えたリーダーシップの新潮流

2017/10/24 ニュースリリース

ハーバード、バブソン、CCLの取材を通して見えた
リーダーシップの新潮流
日本の人材育成力強化に向けて専門家が解説

2017年9月、世界経済フォーラムは、健康で教養のある人材を育成して維持できるかを示す「人的資 本指数」を発表しました。日本は昨年の4位から17位へ急落し、人材育成力低下が明らかとなりました。 少子高齢化で生産年齢人口の減少が進む日本では、質の高い人材を生み出す人材育成が喫緊の課題です。

質の高い人材育成の鍵となるのが「インフォーマル・リーダーシップ」です。インフォーマル・リー ダーシップとは、権限や役職の力に依存せず、課題解決をもたらす新たな取り組みを多様な他者と連携 しながら推進していくことです。アメリカが“双子の赤字”に陥った80年代以降、カリスマ型の経営 トップによるリーダーシップが着目されていましたが、最近では、その潮目が変わりつつあります。経 営層や管理職に限らず全員がリーダーシップを発揮する環境づくりに、注目が集まっています。

これまで、日本に限らずリーダーシップ研究といえば、経営トップ層や管理職が対象の中心でした。 そこで、今回はインフォーマル・リーダーシップの潮流と、インフォーマル・リーダーシップが発揮さ れる環境づくりを企業がどのように行えば良いか、株式会社日本能率協会マネジメントセンター(代表 取締役社長:長谷川隆、東京都中央区、以下JMAM[ジェイマム])の研究員、堀尾志保がご紹介します。

※詳細はこちら http://www.jmam.co.jp/hrm/training/leadership.html

JMAMのリーダーシップ研究員が解説

1. 新しいリーダーシップのあり方
海外の研究・教育機関へのインタビューから

2. インフォーマル・リーダーシップを発揮する人材とは?
企業で活躍する人材へのインタビューから

3. インフォーマル・リーダーシップが溢れる環境づくり
JMAMから6つの提言
総括:インフォーマル・リーダーシップの発揮に向けて

JMAM リーダーシップ・プロジェクト研究員
堀尾志保
2000年にMBA取得後、入社。米国リーダーシップ研究機関Center for CreativeLeadershipなど海外研究機関との渉外業務に加え、管理職、リーダー育成の教育企画や調査研究に従事。現在はリーダーシップ・プロジェクトのリーダーとして、非役職者のリーダーシップ発揮を促進する活動に取り組む。著書に『コンピテンシー・ラーニング』(JMAM、共著)など。

1.新しいリーダーシップのあり方

まず、前提となるリーダーシップの新しい考え方についてご説明しましょう。リーダーシップの考え方 は、従来のような経営層や管理職によるトップダウンのリーダーシップから、社員全員がリーダーシップ を発揮できる環境づくりへシフトしています。JMAMでは国際的な潮流を探るため、リーダーシップ教育 機関として世界的に定評のある3つの機関、ハーバード大学ビジネススクール、リーダーシップを専門に扱う非営利研究・教育機関のCCL(Center for Creative Leadership)、起業家養成機関として著名なバ ブソン大学を訪ねました。これらの研究・教育機関とのインタビューを通じ、新しいリーダーシップのあ り方として5つの共通するキーワードがあることがわかりました。

【表1】リーダーシップの新潮流

このような新しいリーダーシップの土壌を醸成するために、いずれの教育機関でも単に座学で「あるべき像」 を示すだけではなく、実体験を通じて着実に意識・行動を体得していくアプローチへと変化していました。

上記のインタビューを通して、役職や権限の保有者に限定されないリーダーシップの可能性がうかがえ ます。では、一人ひとりがリーダーシップを発揮するためには、どのような環境や要素が必要とされるの でしょうか。

2.インフォーマル・リーダーシップを発揮する人材とは?

実際にインフォーマル・リーダーシップを発揮するためには、どうすれば良いのでしょうか。JMAMでは、以下の要件に当てはまる人材を対象として、10社11名のインフォーマル・リーダーシップの担い手たちへインタビューを行いました。

1. 当時、役職にはついていない(いなかった)が
2. 自らの発意で
3. 自分以外の課題解決にもつながる新たな取り組みを
4. 周囲を巻き込んで実現させた人材


インタビューは、取り組みに着手したきっかけ、物事の捉え方、考え方など広範な質問を行う形で進め、 回答から対象者の共通項を探りました。取り組みの内容は、職場の身近な課題解決から社会に影響を与え るレベルまで様々でしたが、共通する4つのポイントがわかりました。

【表2】インフォーマル・リーダーシップの発揮に共通するポイント

仲間を得て問題に本格的に向き合う段階に入ると、その問題が解決されることで恩恵を受ける人や、問題を解 決する潜在的な力を有する人との対話を何度も重ね、真の課題を掘り下げる動きも共通していました。さらに、 「早く小さく試し失敗を生かす」という点も特徴的でした。対象者はアイデアを考えると、じっくり計画を 練ってから動き出すのではなく、アイデアを素早く形にし、小さく試す場をつくっていました。当然失敗も起 きますが、対象者は悲観的に捉えるのではなく、失敗を、より良い解決策を実現するための収穫と捉え、着実 に改善に反映させていました。

 さらにインタビューでは、4つの共通項は、「リーダー的素養のある両親のもとで育った」などの家庭環 境による影響はそれほど受けていないこともわかりました。対象者には、学生時代のサークルのイベント 活動、アルバイトでの自主的な活動や、社会人になってからの仕事の段取り、リソースのやりくりなどを 通して、「自らコトを起こすこと」「工夫により新しい何かを生み出すこと」「他者に働きかけること」 が、肯定的な結果につながるという経験を共通して持っていました。インフォーマル・リーダーシップは 特別な家庭環境や能力を持つ人材だけが発揮するものではなく、小さな取り組みの中に創意工夫や価値提 案をする喜びを感じた経験が素地となり、開花していくのです。

インタビュー結果を受けて、リーダーシップ開発や人材育成に関わる研究を行う立教大学経営学部の舘 野泰一助教は以下のようにコメントしています。

企業は「人&組織づくり」の両輪が必要

リーダーシップとは、公式に権限や役職があったり、トップダウンで他者を導いたりするイメージがありますが、本来は(1)権限や役職に限らず発揮できるものであり、(2)陰ながらチームをサポートする行動も含まれるものであり、(3)努力(訓練)次第で伸ばすことができる力です。これらは、今回の調査結果にも通ずる点があると思います。

近年、このような認識に立ったリーダーシップ教育が行われるようになってきました。私が関わる立教大学では「権限がなくても発揮できるリーダーシップの涵養(かんよう)」を目的とし、率先垂範、同僚支援・環境整備、目標設定・共有ができることを教育目標としています。近年では他大学や高校でもリーダーシップ教育を取り入れる動きが起きています。

このような状況は、リーダーシップのある学生を採用できる可能性が高まるため、企業にとって歓 迎すべき状況です。一方、企業側の受け入れ体制を変化させる必要もあります。新たなリーダー シップ教育を受けた社員が増えても、受け入れ側が誤ったリーダーシップ観を持つ場合は、組織の 発展に結び付きません。企業では今後、個人のリーダーシップ育成だけでなく「リーダーシップと は何か」という共通理解をつくり、新しいリーダーシップが推奨される組織文化づくりも行う必要 があります。リーダーシップを持つ個人の育成と、リーダーシップが生きる組織づくりの両輪をま わせる体制づくりが企業で一層求められます。

立教大学経営学部
舘野泰一 助教

3.インフォーマル・リーダーシップが溢れる環境づくり

 では、インフォーマル・リーダーシップが発揮される企業風土を醸成するためには、どうすれば良いで しょうか。組織内でインフォーマル・リーダーシップを涵養する仕掛けづくりについて、6つの観点から提 言を行いたいと思います。

【表3】インフォーマル・リーダーシップ発揮に向けた6つの提言

「成長を振り返る時間」「成長を見守る人」を確保する
リーダーシップを発揮する業務機会ができたら、節目ごとに、成長を振り返り、周囲からフィードバックを受 けられる時間を確保しましょう。フィードバックを受ける側も、与える側も、節目ごとにリーダーシップにつ いて考える時間が確保されることで、自然と意識が高まっていきます。自分の成長を見守ってくれる存在、自 分が成長を見守る存在がいる職場では、周囲への関心も高まりやすく、成長や課題解決に向けた相互支援の雰 囲気もおのずと高まっていくことが期待できます。

以上のように、インフォーマル・リーダーシップが組織に根付き、存分に発揮される環境になるために は、6つのポイントを抑えることが重要です。

総括: インフォーマル・リーダーシップの発揮に向けて

変化が激しい時代に社会課題解決と事業性の両輪で成功していくためには、これまでのような経営トップ層によるカリスマ型の強力なリーダーシップだけでは太刀打ちできなくなっています。そのような環境では、メンバー一人ひとりがリーダーシップを発揮できる環境をつくるという面でのリーダーシップ発揮が求められるようになっています。またメンバー一人ひとりは、フォロワーシップの発揮に限らず、自らが権限によらないリーダーシップを発揮することが求められています。

どちらのリーダーシップのあり方も、あるべき像を一度学べばよいというものではなく、経験・体験を 通じて学び続けていくことが重要です。そこで、JMAMでは至るところにリーダーシップが溢れる組織づ くりをめざし、インフォーマル・リーダーシップの研修プログラムを導入しました。 ※詳細はこちら http://www.jmam.co.jp/hrm/training/leadership.html

【表4】インフォーマル・リーダーシップ研修の特長

【表5】インフォーマル・リーダーシップ研修の概要

今後もJMAMでは一人ひとりが自身の能力を存分に発揮できる環境づくりに向けて、人材育成支援をサ ポートしてまいります。

JMAMについて

日本能率協会(JMA)グループの中核企業として1991年に設立されました。通信教育・研修・アセスメント・eラーニン グを柱とした人材育成支援事業、能率手帳の新生ブランド『NOLTY』や『PAGEM』を代表とする手帳事業、ビジネス 書籍の発行を中心とした出版事業を通じて、「成長したいと願うすべての人」を支援し続けていきます。 www.jmam.co.jp

本件に関するお問合せ先

【報道関係者お問い合せ先】
㈱日本能率協会マネジメントセンター 広報担当
TEL:03-6362-4361(直通) / E-mail: PR@jmam.co.jp
【本調査の内容に関する報道関係者様 お問い合せ先】
㈱日本能率協会マネジメントセンター カスタマーリレーション部(担当:小美濃)
TEL:03-6362-4343  E-mail:customer-relation@jmam.co.jp

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