人事考課・人材育成のための研修教材シリーズ

ケース編

考課対象は、コンピュータ部品メーカー営業部業務課の吉田公一さん（26歳）と守谷栄子さん（23歳）。
吉田さんは、業務目標の「物流コスト削減案」を良い出来栄えで早く出し、飛び込みの仕事も多くこなすなど、与えられた仕事に対する取り組みはできているが、反面プライベートも大切にし、急な休日出勤の要請には応じず、ぎりぎり出社に定時退社、報告もれや納期遅れもあり、上司から進められた通信教育も断ってしまう。
一方守谷さんは、朝早く来て机を拭いたりお茶を入れたり、残業も休日出勤も厭わず、通信教育にも積極的に取り組むが、ケアレスミスや連絡忘れなどがあり、今期の目標(未経験業務への取り込み)も達成できなかった。 　

解題編

1. 考課の手順の確認
   (1)行動の選択＜職務遂行上の行動/考課対象期間の行動/組織や個人に影響を及ぼす場合の職務外行動＞
   (2)項目の選択＜1つの行動は一つの項目(要素)で考課＞
   (3)段階の選択＜S:上位等級でも優秀/A:当該等級では優秀/B:当該等級では普通/C:当該等級では問題あり/D:下位等級でもＣ評価＞
2. 二人の観察された「事実・行動」に対する「考課項目」と「評価段階」を解説。
   (1)評価項目＜仕事の質/仕事の量/規律性/協調性/積極性/責任制＞
   (2)段階＜S/A/B/C/D＞
3. 項目ごとに事実・行動を分類し、総合評価段階を解説

ケース編

考課対象者は、食品メーカーの沢田営業係長（30歳）。
仕事熱心で優秀な沢田係長は上司小森所長からの信頼も厚いが、後輩の村野さんには自分の予定だけで打ち合わせを決めたり、ゴルフ接待を押し付けたりとやや強引。得意先のタチバナ商事担当者とは長い付き合いで良い関係であったが、先方の異動で経験の浅い担当者に変わったとたんに、態度が横柄になり相手を怒らせてしまう。
結局得意先から「担当替え」を所長に申し渡されてしまうことになってしまった。

解題編

1. 考課の手順の確認＜行動の選択→項目の選択→段階の選択＞
2. 観察された「事実・行動」に対する「考課項目」と「評価段階」を解説
   (1)評価項目＜仕事の質／仕事の量／規律性／協調性／積極性／責任性／知識／判断力／企画力／折衝力／指導力＞
   (2)段階＜S/A/B/C/D＞
3. 項目ごとに事実・行動を分類し、総合評価段階を解説

ケース編

家電量販店の家電販売課長と係長の面接場面。係長が期初に設定した自分の目標達成度について説明する。
項目は

1. 売上目標
2. 業務改善による省力化
3. 売れ筋商品の早期発見と死に筋商品の早期見極め
4. 搬入取付部門とのサービス向上と修理・クレーム対応向上のための担当部門との情報交換会を実施し、業務に反映させる
5. 能力開発目標（マーチャンダイジング知識の向上）
   続いて、課長が、その評価をした理由の詳しい説明を求め、また具体的にはどのようなことだったのかと尋ねたりしながら、両者の評価が異なる部分を確認していく。

最後に、今後の課題と上司に対する要望などを聞く。

解題編

1. 目標管理制度の意義/面接の重要性
2. 面接場面の解説 ＜導入部（ねぎらい・目的や手順の確認/説明させ傾聴/達成・未達成要因の確認/評価の食い違い（達成水準の定量化）/評価の誤り（要因に上司の支援不足・曖昧な決裁権限・相対評価・他の目標との混同・期待評価）/達成水準の未確認/結び（要望や意見を聞く/来期目標の具体的留意点＞
3. 事前準備＜資料/シート/場所/位置/時間＞
4. 面接の留意点＜雰囲気/傾聴/肯定/事実/フォロー＞
   二人の観察された「事実・行動」に対する「考課項目」と「評価段階」を解説。
5. 評価項目＜仕事の質／仕事の量／規律性／協調性／積極性／責任制＞
6. 段階＜S/A/B/C/D＞

項目ごとに事実・行動を分類し、総合評価段階を解説

失われた一週間
ビジネスの基本～組織・個人の問題点 

ケース編

住宅建材メーカーの営業担当大山さんは、ある程度仕事も任されている入社４年目の社員。ある日、新商品のパンフレットを企画部の説明も受けずに入手し、そのまま顧客にセールスに。見積を要求されて戻るものの、電話の確認が遅れたり、他にアポイントがあったりと、「忙しい」を言い訳に後手後手にしたまま１週間が経過。結局先方から「他社はもう出している」と催促され見積をFAXしたものの、上司の承認を得る時間もなく、検算を頼んだ後輩には次の指示をしなかったために、計算ミスを顧客から指摘され、商談は不成立となった

解題編

１日ごとに問題点をチェック

1. プレゼンテーションスキル・話し方・態度・商品知識/報告は簡潔に・結論が先/指示にはメモを /行動予定の確認/クイックレスポンス
2. 情報の共有化＜行き先ボード＞／5W1H＜納期要望＞
3. チームワーク/電話の相手の確認/コスト意識/積極性/責任感/時間意識
4. 納期確認/予定確認/後輩育成/整理・整頓・ファイリング
5. 責任感/電話応対／報告・連絡・相談
6. 軽率な行動

※ 慣れから生まれた自信がビジネスの基本行動をおろそかにさせ、信頼を無くす。

営業一課から移りたい
管理者の部下育成 

ケース編

営業一課の吉田課長は優秀な実績を継続している。ある日部長から「マーケティング課強化のために、営業一課から1名異動」という打診を受け、吉田課長は「営業としては積極性に欠ける」と判断した斉藤さんを異動させることに。しかし斉藤さんがマーケティング課の中村課長のもとでは人が変わったように生き生きと仕事に取り組む姿を見た同僚の渡辺さんは、自分もそうなりたいと部長に直訴。部長は吉田課長を呼んで事情を聞くが、課長は「自分に落ち度はない」との一点張り。

解題編

吉田課長・中村課長の、管理者としての部下に対する考え方や行動を
(1)部下の能力評価　　(2)人選の基準 　　(3)人選の基準　　(4)個性の認知 　(5)ほめ方・叱り方　　(6)支援の仕方 　(7)期待レベル　　(8)マネジメント･スタイル 　　(9リーダーのタイプ　　(10)人間観 　 という10項目で対比させて解説。

部下育成の重要ポイント
(1)仕事を任せる　　(2)高めの目標を与え創意工夫を促す　 (3)良いところを認める　　(4)最後まで任せて達成感を持たせる　　(5)部下育成は上司の責任という認識

支店長！今さら何を
部下への動機づけ

ケース編

全国に５つの支店を持つ印刷用紙を扱う商事会社。この名古屋支店から大阪支店に転勤することになった支店長代理の後任候補として、名古屋支店内で昇進を有望視されていた波多野課長がいた。しかし本店の営業部長からは、本店の佐々木課長を支店長代理にという内示が松原名古屋支店長に伝えられた。支店長はそのことを波多野課長に伝えられないまま本店から新支店長代理が赴任した。腐って勤務態度が変わってしまった波多野課長に支店長が動機づけをする面談の場面を「ケース1」として収録。

解題編

「ケース編」の問題点と「良い例」の比較検証

「ケース1」…波多野課長が納得できなかった問題点を解説
　(1)叱責だけでリラックスさせる会話のない導入
　(2)不確定な人事の話をして不信感を増長させた
　(3)不誠実な態度・発言が不信感を決定づけた

「ケース2」…1とは支店長の対応が違う面談の場面とその解説
　(1)話し易い雰囲気をつくった導入
　(2)自尊心を高める話
　(3)論理的に説明
　(4)傾聴
　(5)自己開示
　(6)プラス思考
　(7)期待の明示

※ 動機づけを行うためのポイントを整理

遅すぎた決意
後輩指導の演習 

ケース編

システム設計の部署で働く吉川さん（29歳・男性）。大きなプロジェクトの実施にむけて、課長から「リーダー候補」としてメンバーをまとめてほしいと言われる。仕事はできるが自信家の池田さん、お調子者の稲垣さん、神経過敏な長沢さん、淡々と反応の少ない渡辺さんら後輩たちとのチームワークは良いとはいえず、個別に指導をしなければと思いつつ、なかなか実行に移せない。長沢さんからは「仕事がキツイ」と相談を受けるが、軽く流してしまう。そんな中、ある日の課内ミーティングに、5人のうち３人が集まらず、激怒する課長。そのとき、無断欠勤をした長沢さんから「会社を辞めます」という電話が入った。

解題編

1. 問題<仕事面(当面:受注に支障・将来:会社全体に波及)/人間的側面(当面:職場環境の悪さ・将来:バラバラになる)>
2. 原因<吉川さん個人(後輩に適切な助言ができない・上司への影響力がない・パイプ役を果たしていない・実行力欠如・人間関係の把握不足)/組織(方針が不明確・モラールが低い・人を育てる風土がない)>
3. 対策<緊急(長沢さんの退職について・チームワークについて)/恒久(方針・目標・情報の共有化・個々の役割と責任の明確化・コミュニケーションの充実)>

※ 後輩指導のすすめ方とポイント<後輩を理解する→指導必要点の明確化→環境づくり>

明石係長の悩み
＜パイプ役としての上司への進言と部下育成＞  

ケース編

大手機械メーカーのシステム開発担当明石係長は、以前から噂されていた吸収合併の決定と40日以内のシステム変更を課長から申し渡される。係長は、「自信はないが頑張ってみます」という部下の島田さんひとりにこの仕事を任せたまま、再三の応援要請にもなかなか応じなかった。島田さんは連続の徹夜仕事で仕事は終わらせたものの病気になって入院してしまい、完治の見込みは不明。他の部下から「島田さんをそこまで追い込まない方法があったのでは」と言われて考える明石係長。

解題編

明石係長の行動の問題点とあるべき姿を＜PLAN/DO/CHEK/ACTION＞の観点で解説

P 合併に伴う業務に対する予測・計画がない→現在の部署の状況の把握、具体的なデータによる議論
D 部下に指示するのみ，支援要請も断る→部下･部署の能力を把握し、超える場合は組織全体に働きかける
C 進捗状況や残業状況を把握していない→業務日程による振り返り、労務(残業)管理を行う
A 土壇場で外部支援、倒れた部下には見舞いのみ→早期の対処、会社組織での対応

　当面の課題：
　(1)部下の病状をつかむ
　(2)部下の生活の安定を図る
　(3)仕事の肩代わり
　(4)退院後の対応
　(5)話し合い、信頼を回復する
　上司の心構え：
　部下の気持ちを理解/部下の状況を理解/仕事のフォロー/自分の影響力を考える

企画を通す条件
＜上司の説得＞ 

ケース編

家電メーカー販売部企画課の森田課長（40歳）は、直属の部下である江藤さん（28歳）と前田さん（28歳）にある販促企画案の提出を求めた。ポイントは「まず私を納得させるような案」。数日後、二人はそれぞれ企画書を持って課長に説明に。江藤さんは文字がビッシリ並んだレポート。他部門の協力の打診や予算の根拠となる見積は「まだそのような段階ではないと思って」用意していない。一方前田さんの企画書は、前提となるデータのグラフや、媒体の特徴を調べたリストなども盛り込み、見積も準備。二人共、課長の助言を加味して3日後に再提出をすることになった。

解題編

二人の提案をポイントになる場面を比較して検証

1. 準備段階＜データ・事例の収集/ビジュアル化/質問の想定＞
2. 説得:導入＜用件・時間の確認/提案のテーマから＞
3. 説得:本論＜メリットの説明/正確な見積/協力依頼＞
4. 説得:締めくくり＜決定・保留事項の確認（内容・日時）＞

※ 応用:上司の判断余地を残す/「情」と「理」に訴える/感情的にならない/上司を追いこまない/上司のメンツをつぶさない