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昇進昇格アセスメント

「市場価値」と「育成」も加味した昇進・昇格制度へ。人材の多様化を反映した公平性・客観性の高い制度を実現する

こんなお悩みをお持ちではありませんか?

  • 管理職に求める人材要件はあるが、必ずしもそれに合致した人材を管理職に登用できていない
  • 業績を上げてきた人材を管理職に登用したが、マネジメントがうまく行なわれていない
  • 若い優秀な人材の発掘・早期登用ができていない

望ましい昇進・昇格の仕組みの考え方

管理職の昇進昇格選考の際に最も行なわれているのは、人事考課と上長推薦、次いで面接試験です。これらの評価は、過去の実績や人柄をもとに今後の自社を担う人材を選抜するという意味で、大変重要です。
しかし、これだけの指標で評価をすると、上長の主観に左右されたり、 “名選手、名監督にあらず”といわれるように、仕事はできても管理職としては適性がない社員を登用して組織力の低下を招くといったことがおこりがちです。
そこで、最近は、このような社内での評価だけでなく、アセスメントツールを用いて人材の特性を客観的に測り、多面的に管理職の審査を行う企業が増えています。
外部の目線を入れることで、よりよい人材の発掘につながったり、公平性や納得性を高めることができます。

企業内価値と市場価値を取り入れた人材の見方

昇進昇格審査の基本プロセスと最近の動き

昇進昇格の基本的なプロセスでは、まず人事部によって候補者のリストアップが行われます。次に、リストアップされた社員の上長が上位職にふさわしいかどうかを判断し、推薦の可否を決めます。その後、昇格試験が行なわれ、最終的には役員会等で合否が判定され、昇格が決まります。

昇進試験に外部審査としてアセスメントセンターを導入している例

※アセスメントセンターはマネジメント適性を測定するシミュレーション型の試験で、客観的な審査ツールとして昇進昇格試験に用いられる代表的なものです。
※アセスメントセンターの実施前にマネジメント教育を行なったり、実施後に研修形式でフィードバックを行なうこともあります。

最近の動きとしては、昇進昇格審査を、選抜だけでなく教育の機会としてとらえる企業が増えています。
昇進昇格候補者になると、学習意欲やモチベーションが高まることが多く、能力開発のタイミングとしても効果的です。
そこで、昇格前にマネジメント教育を行なった上でアセスメントを実施し、一定のレベルを備えた管理職候補人材をプールしていく仕組みを設計する企業も増えています。

一定のマネジメント適性を備えた管理職候補人材のプールを作るためにアセスメントセンターを導入してる例

また、昇格後にアセスメントを行い、新任管理職として自分の課題に気づき、能力開発に向けた取り組みを考えてもらう企業も増えています。人事としても、自社の管理職のレベルや組織課題の分析に役立てています。

新任管理職として、新たな役割への意識改革のためにアセスメントセンターを導入している例

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